——本報總編輯包月陽與五凌電力有限公司董事長兼總經理李瑞師的對話

　　-本報記者 車海剛 王曉紅 王彧 徐偉

　　五凌電力有限公司1994年經電力部批準成立，前身是1986年組建的湖南五強溪水電工程建設公司，本部設在湖南省長沙市。1996年國務院明確五凌公司作為業主，全面負責長江第三大支流沅水流域的水電開發和經營，現已建成水電廠五座，在建三座，預計2010年左右基本完成沅水流域開發。公司積極推進“以水電為基礎，多種電源并舉互補”的發展戰略，在建的黑麋峰抽水蓄能電站是國內首座由發電企業投資建設的抽水蓄能電站，同時正在開展貴州黔東、湖南新化兩個火電項目的前期工作。公司以18億元資本金起步，目前已建在建裝機容量700多萬千瓦，資產規模220億元，人均利稅57萬元／人／年，全員勞動生產率108萬元／人／年，實現了又快又好發展。公司堅持探索和推行現代企業經營管理理念，在我國水電行業率先實施新廠新辦、生產區與生活區分離的辦廠模式，電廠定員居于國內領先水平；推行“小業主、大監理、招投標、總價承包、建管結合”的工程建設管理模式，實現了工程建設好、快、省，凌津灘、近尾洲、洪江、碗米坡四座電站累計節約投資9.8億元，壩高185.5米、裝機100萬千瓦的三板溪電站首臺機組投產僅用47個月，創造了國內同類型電站建設速度新紀錄。公司堅持大局為重、以人為本的理念，妥善處理發電、防洪、航運、移民等各方面的關系，多年來公司在未增加原概算的情況下，根據當地政府和移民的實際情況累計增加移民投資25億元，保證了移民生產生活穩定，有力地促進了地方社會經濟發展。公司先后榮獲“全國五一勞動獎狀”、“全國防汛抗洪先進單位”等多項榮譽稱號。

　　李瑞師，第十屆全國人大代表，享受國務院特殊津貼專家。1994年任五強溪電廠廠長兼黨委書記，1999年起任五凌公司總經理，2003年起兼任中國電力投資集團公司湖南分公司總經理，2006年底任五凌電力有限公司董事長兼總經理，是五凌公司成立、發展的見證人、參與者、領導者。

　　近期，

中國經濟時報采訪組一行五人專程赴五凌電力有限公司及其下屬企業進行了比較深入的調研采訪，對這個大型國有企業的改革與發展歷程、企業經營管理、企業文化建設等方面的經驗做了比較系統的了解。采訪組與五凌公司主要領導及管理層人士進行了座談。結合座談會以及參觀考察的情況，中國經濟時報包月陽總編輯與五凌公司董事長李瑞師進行了一場近三個小時的對話。在對話當中，李瑞師不僅介紹了五凌公司在改革發展過程中的諸多經驗，還就我國的電力產業、國有企業改革等問題發表了一些獨到的看法。

　　電力供給應保持相對過剩

　　包月陽：除了五凌公司董事長的身份之外，你還有兩個身份，一個是長期從事電力工作，是這方面的專家；再一個是全國人大代表，你一直在積極參政議政，對國家的發展有很多思考。所以我們今天除了要請你談企業情況外，還要請教一些宏觀的、產業的問題。

　　去年曾有一種說法，由于電廠和電站上得過猛，電力生產將很快出現過剩。目前的電力供應的確不那么緊張了。作為一家大型電力企業的負責人和電力專家，你如何看待近兩年的電力投資情況和目前的電力供求形勢？

　　李瑞師：電力供給和社會需求的關系非常密切，總體來講，我認為電力供給應該相對過剩，目前的主要問題還是電力總量偏小。主要有三個理由：第一，這是電力發展的客觀規律，電力是經濟發展的先行官，電力發展適當超前，是世界各國的通行做法；第二，電力需求本身也是有變化的、波動的，從客觀來講，電力供應不可能總是保持剛好滿足需求這樣一種情況，總是處于不足或過剩，而不足的損失和影響是很大的；第三，中國經濟正處在快速發展階段，目前的電力總量，特別是人均裝機容量還非常小，應該加快發展——全國人均裝機容量不到0.4千瓦，湖南省人均裝機容量還不到0.3千瓦，發達國家的人均裝機容量是4千瓦左右，我們只有人家的十分之一。

　　包月陽：現在有不少人覺得電力建設已經開始過剩了，你覺得今后一兩年會不會出現電力過剩？如果會出現，你是否擔心，有沒有應對的辦法？

　　李瑞師：短缺和過剩是相對的，市場不可能永遠過剩，也不可能永遠短缺，過剩-短缺-過剩這是市場經濟的基本規律，正是在這種循環上升中推動生產力的發展。電力發展也要遵循這個規律。

　　前些年，一直有一種聲音說�煵孰娺^剩了，重復建設了。但現在來看，正是因為這種過剩和重復建設，不僅降低了彩電的總體價格水平，使老百姓得到實惠，而且提高了中國彩電業在全球的競爭力。如果我們各行業都有競爭，那么最終增強的將是我們中國企業、我們民族在全球的競爭力。

　　有人說，各發電集團都在上電源項目，是不是新一輪的重復建設？我認為，計劃經濟不允許重復建設，市場經濟需要一定的重復建設，沒有重復建設，就不會有競爭；沒有競爭，就不能實現優勝劣汰，也就不能促進生產力的發展。

　　從國家層面上來講，我認為電力過剩是件好事。只有在過剩的情況下才能改革，在電力緊缺情況下不可能推動電力體制改革。因為只有電力過剩了，才會引發從上至下對電力改革必要性的重視，才具備改革的條件。而且，電力系統確實需要進一步改革。

　　站在企業的角度，我們不擔心過剩，更不害怕競爭，真正優秀的、有生命力的企業，都是從殘酷競爭中站立起來的。面對過剩和競爭，最好的辦法是坦然面對，不斷提高企業經營管理水平，努力增強競爭能力。

　　水電開發不是過度而是不足

　　包月陽：你如何評價目前我國的電力結構？相對于火電，水電發展是否步子慢了？如果是慢了，你認為是什么原因造成的？

　　李瑞師：我國目前的電力結構中，火電占75%以上，水電約23%，核電、風電等占2%左右。這樣的電源結構存在很多弊端，由此引發的種種問題，包括資源消耗、環保、運輸等，已經引起了各方面的重視和反思。逐步降低火電比例，提高水電、核電、風電等清潔

能源的比例，不但是優化調整我國電源結構的需要，也是落實科學發展觀，實現可持續發展的必然選擇。

　　近一、二十年來，我國的水電開發獲得了較快的發展，但相對于火電來說，發展的步子還是不夠快，水電在電力總量中的比重不但沒有上升，反而有所下降。

　　水電發展不快，有自身的因素，如一次投資大、周期長、要協調處理的關系復雜等，也有政策、投資環境方面的問題。我們國家往往很多觀點是對的——譬如“優先發展水電”，但是沒有很好落實。我曾在人代會上提出一個議案，是關于新能源法的，實際主要是水電方面，或者叫做“水電開發法”。世界上很多國家都有這個法律。我認為，只有以法律的形式把它固化下來，才可能真正優先發展水電，不然就是一句空話。

　　我認為我們國家的電力結構應是水電、火電、核電2：5：3的比例為好，同時對于水電等清潔可再生能源要實行優先調度、優先上網，避免出現水電廠汛期大量棄水的情況，減少資源浪費，減輕環保壓力。

　　包月陽：國際上早就有一種反對建設大壩的思潮或理論，近年來由于人們對環境的重視，國內也開始出現這種聲音。你如何看待水電與環境的關系？就目前的國內情況說，水電開發是過度了還是不足？

　　李瑞師：國際上反對建大壩的思潮是站不住腳的，我沒看到哪一篇文章很有說服力。確實有一些國家比如說美國，拆除過大壩，但是這些壩已經運行幾十年甚至上百年了，因為時間太長，壩體已經老化，當地一些人士出于某種考慮，才提出拆壩。目前，世界上數以萬計的大壩，都還在使用，拆壩只是個別現象。

　　關于水電和環境的關系，水電除了是清潔可再生能源外，還具有防洪、航運、灌溉、旅游、養殖等多種綜合效益。水電建設會對大壩上下游的生態環境造成一定影響，但總的來看利遠遠大于弊。2002年在南非召開的可持續發展世界首腦會議上，將水電作為減排溫室氣體和實現可持續發展的措施予以肯定。其實包括綠色和平組織在內的很多環保組織都是支持水電開發的。

　　我個人認為，目前我國的水電開發不是過度了，而是遠遠不足，對于水電和環境的問題可以討論，但不能以此來阻礙中國水電事業的發展。

　　包月陽：目前湖南省水電的開發程度是多少？

　　李瑞師：湖南水能資源蘊藏量約1500萬千瓦，占全國2.3%，可開發容量約1100萬千瓦，已經開發了800萬千瓦，接近80%。湖南的水力資源開發比較充分，這是由于湖南能源資源缺乏造成的。這里邊五凌公司開發了300多萬千瓦，起的作用很大。

　　包月陽：水電全國開發程度到多少了？

　　李瑞師：24%左右，非常低的水平。世界水電平均開發利用程度是33%左右，發達國家開發程度一般都在60%以上。

　　電力漲價無異于作繭自縛

　　包月陽：你怎么看電力體制改革？

　　李瑞師：我覺得到目前為止，中國的電力體制改革還沒有走出困境，還沒有真正走上市場化的道路，市場這只無形的手還沒有真正發揮作用。我認為，讓市場來配置資源，讓市場來進行分配，使資源向優勢企業自動轉移，效率應該是最高的，效益應該是最好的。

　　包月陽：近幾年伴隨著電力改革，電價也上去了，老百姓對此意見較大，電力企業卻認為煤價上漲了，成本上升了，電價應該隨之上漲。你對電價問題怎么看？

　　李瑞師：我對電力漲價是不贊成的。

　　我經常宣傳這樣的觀點：漲價無異于作繭自縛。電力漲價，不光是對電力系統不利，也不利于國民經濟的發展。有這樣一個事實，我國現在的電價水平與一些發達國家相當，但我們的收入水平只有人家的十幾分之一，在這種情況下，我們的電價水平跟人家一樣，是什么道理？

　　其實五凌公司要提漲價的話有很充分的理由，因為我們追加了巨額的移民費，僅一個五強溪水電廠就追加了8個多億。但五凌公司從來沒有提過漲價，這里面有社會責任意識，也有經濟上的考慮。我們認為，像電力這種公共性的資源產品，漲價后會影響到社會經濟活力，反過來又會影響電力的發展。譬如湖南的電價漲了，就意味著湖南在用電成本方面缺乏和其它地區的競爭能力。投資者要建一個工廠，如果建在湖南電價是5角，建在貴州是3角、4角，建在江西是3角5分，那么投資者為什么要把工廠建在湖南？如果投資者都不看好湖南，不在湖南發展，湖南的電力就沒有人消費，請問湖南的電往哪里去？我們的電廠、電網怎么辦？這樣形成惡性循環，就會拖垮整個湖南電力。所以電力漲價，首先垮掉的可能就是電力企業，當然整個經濟也會隨之不景氣。

　　我從來不主張電力漲價，也希望不要再漲價了。電力企業增加效益要從內部改革入手，降低成本，比如減人增效。現在有的企業熱衷于漲價，認為漲價才會有效益。我認為這是錯誤的認識，因為漲價就會抑制消費，發電能力就不是充分利用，企業效益、社會效益都會降低。

　　五凌成功的關鍵：股份制的動力，市場的壓力，班子的努力

　　包月陽：國有企業近年來一直廣受批評。從我們的采訪調研情況看，五凌公司卻成功實現了滾動發展，且內部管理井井有條，多有創新。五凌為什么能辦好？五凌的成功是個人因素起主要作用還是體制機制因素起主要作用？是偶然還是必然？你如何描述五凌的體制和機制？

　　李瑞師：湖南從1960年代開始，一直是缺電的局面。到了90年代中期，五強溪水電廠投產之后，才極大地緩解了湖南缺電局面。當年五強溪水電廠在湖南非常有名。五強溪水電廠是五凌公司開發的第一個電廠。

　　五凌公司滾動開發沅水的模式，現在全國很多地方都推廣了。當時主要有兩個公司采用這種開發模式，一個是湖北的清江公司，一個是湖南的五凌公司。這兩家是試點，最先起步。不過后來采取這種模式公司的情況和我們不一樣，他們都有已經建成的老廠劃轉給他們，以老廠為依托滾動開發；我們和清江公司都沒有老廠做依托，只是由股東投入少量的資本金組建公司進行滾動開發，嚴格來說是自我開發。這樣滾動開發困難比較大。水電廠有個特點，投資大，貸款比例高，還本付息的壓力相應就大，一定要等若干年以后才有贏利。在這種情況下搞滾動開發，難度可想而知。

　　五凌公司能辦成現在這個樣子，因素比較多，首先是股份制的動力，從過去傳統的全民所有制企業，變成了幾家國有股東擁有的公司，盡管是一種相對意義上的股份制，但畢竟走出了一步。公司從第一任班子開始，就在股東和董事會的授權下，行使了真正的經營和管理權，盡管有些實行得還不是那么徹底。這是一個前提。

　　我國實行股份制形式的國有公司很多，差異在哪里呢？我覺得是班子的差異，也包括股東的差異，特別是班子。在現行的國企管理體制、機制下，領導班子的事業心、責任心，往往就決定了一個企業的興衰成敗。如果不是一班人有干事業的愿望，如果沒有一股子干勁，我們如果要抱著“混”的思想，情況肯定不是現在這個樣子，五凌肯定不是“混”出來的。

　　坦率地講，和其他國有企業比起來，五凌沒有什么特殊的機制。如果說有，就是市場對我們的壓力。五凌公司從成立的那天起，就走上了市場，比如電價靠我們自己跑，電量靠我們找計劃部門去申報，想一切辦法把電站建起來，這都是靠我們自己去做的。相對老發電企業來講，有很大差異，跟電網公司差異更大。市場機制就是這樣：要么你死去，要么你活過來，一直往前走。往前走是什么概念呢？就是管理得比較好，企業有利潤，再建新項目時銀行就會貸款；如果沒有利潤，銀行不會貸款，新項目就搞不成，就會越來越困難。1999年前后我們非常困難，那時五強溪水電廠剛建成，耗資近90個億，只有幾個億資本金，其他都是銀行貸款，每年利息有好幾億，還要還本金。而且五強溪水電廠建成之后當時電力就過剩了，大概有兩年時間，發工資都比較困難，交稅也交不起，這就逼著我們去想辦法、搞改革、抓管理、創效益。所以要說機制的話，主要還是市場機制在起作用。

　　控制定員是電力企業提高效率的重要途徑

　　包月陽：我想聽你系統地介紹一下困難是怎么克服的，尤其是內部改革是怎么做的，經營管理的理念是怎么形成的。

　　李瑞師：五凌在發展過程中，碰到的困難是非常多的，我覺得最大的困難，無論是內部還是外部，主要是觀念上的沖突。這也是國有企業共同面對的一個難題。

　　總的來講，路是一步步走出來的，方向我們沒有變過，但是道路是曲折的，甚至有反復。

　　電力企業管理水平集中體現在用人的水平和效率方面，其中效率是管理水平的綜合體現。當時的能源部部長黃毅誠提出減人增效，把管人作為提效的要素來對待。五凌就從這個方面切入，把減人增效作為切入點。五強溪水電廠按老標準定員是1450人，后來通過我們的努力減到了450人。進入五強溪水電廠的人有兩部分，一部分是從幾個老電廠來的骨干，另一部分是新進的學生。其中老廠骨干占了全廠一半以上，而且骨干大部分都是雙職工。400多人進廠以后，感覺人還是多了。按照國外的水平，像五強溪同類型同規模的水電廠，不會超過100人。當時創國際一流的標準是一萬千瓦一個人，意味著五強溪電廠120萬千瓦120人，要減300多人，減60%—70%。

　　那么分流的人往哪里去呢？我們考慮把生活區放在離五強溪有120多公里的常德市，依托城市，發展三產，分離企業辦社會職能。當時阻力很大，反對的人很多，但最終還是實現了，這就為減人打下了基礎，否則是減不下來的。這是五凌改革非常重要的一步。

　　當時要把400多人減到120人，為了解決人員分流的問題，就湊了20萬塊錢，買了些設備，成立了勞動服務公司，后來發展成五強產業集團公司。成立五強產業集團公司后，我們發現很多企業都辦了類似的公司，但十個有九個垮掉了。這樣，我們不得不又回過頭來，下決心把五強辦好、辦大，才一步一步慢慢做起來。五強產業集團公司確實非常有效地支撐了五凌公司的改革和發展。如果當年這條路走不通，五凌公司的改革就改不下去。五凌和五強是一輛車上的兩個輪子。

　　人員管理上，不是1＋1＝2這樣一個簡單的關系，倒是有點像一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃，減人是質量提高、效率提高、效益提高的一個基本條件。現在五凌公司之所以有比較高的效益，就是因為人少。湖南某老電廠裝機40萬千瓦，有近千人，平均每萬千瓦25個人，退休的還有近千人。而五強溪水電廠的定員大約是1萬千瓦1個人。按這個算，兩廠相差幾十倍。假定按老國有電力企業的算法，五凌至少要有3000人以上，意味著要比現在多2000人。每人每年的管理費用要10多萬，1000人就是1個多億，2000人就是3個億左右。五凌公司如果是那樣的用人數量，所有的利潤就吃光了，甚至還會出現虧損。

　　國有企業改革要徹底，否則就沒有出路

　　包月陽：成立三產性質的公司，分流那么多人員，這么大力度的改革，你是怎么把握的？

　　李瑞師：其實，由于我們改革過程中碰到的困難和阻力比較大，而且過去沒有什么經驗可借鑒，因此走了不少彎路。

　　我們的一個基本觀點就是改革要循序漸進，由量變到質變。五凌公司是用十年的時間，每年邁一小步，不停步，這樣改過來的。比如減人增效，我們用了幾年時間，一批改一點兒。五強產業集團公司最多時吸納了我們300多職工。

　　當時從五凌公司下來那么多人，這些人到哪里去？全讓他們下崗？那就不行了，他一下子接受不了就要鬧。五凌就這么多崗位，競爭上崗后剩下的我們叫做分流，不叫下崗。從五凌分流出來的人，不是不讓他繼續工作了，而是讓他到五強公司去，那里等于建了一個蓄水池。有一段時間實際上是五強養了五凌分流的人。這些人如果到五強去再干不下去，就會申請內退。有了這樣一個過渡和適應期，能使分流人員緩慢地轉變觀念，而不是一步到位。

　　但即使這樣小步走，也不是一帆風順。實際操作中，我們稍微推進快一點，有人就告狀了。而且，有些障礙屬于政策、體制問題，不是通過我們自身的努力就能消除的。

　　在推進改革的具體做法上，我們覺得根本問題是三項制度的改革，目前在國有企業，至少在生產性企業，這個問題沒有得到很好的解決。改革改了二十多年了，事實上還是沒有根本性的變化。

　　這三項制度，首先是干部制度，干部要能上能下，現在這方面搞下去非常難。五凌每年都有干部調整，我們覺得這是個機制問題，非搞不可，要堅持，不然企業就會缺乏活力。

　　其次是分配制度，干部職工的待遇問題。工資要能高能低，跟企業的效益掛鉤，跟業績掛鉤，這兩個掛鉤是必須的。

　　第三是用工制度，也就是人員的身份問題，這是根本性的問題。國有企業人員的身份要轉變，就是人員要能進能出。我們現在遇到瓶頸了，不好辦。按國家的規定，從1997年開始全部實行

勞動合同制。1996年以前的還是全民身份。現在企業人員管理上，從學校招進來的學生跟以前全民身份的老職工混雜在一起，還有合同制的、大集體的、小集體的，多種身份攪在一起，非常不好管理，也不可能調動大家的積極性。必須在某個時段把不同的身份全部置換掉，這樣才能比較徹底地解決人員能進能出的問題。但這個問題至今沒有很好地解決。我們估計這個問題會成為國有企業一個非常嚴重的問題。

　　企業三項制度的改革，五凌實際上是可以操作的，我們在員工的思想觀念上已經具備條件，但是目前的政策還不完備。我認為，這個問題不解決，國有企業就很難搞好。

　　下一步怎么做，我們還真感到有些困惑。我認為電力體制改革還有很長的路要走——加強機制建設，做好幾個分離。不然還會是效率低下，資源浪費。我們期待著進一步的改革。