伍靜妍

　　“……必須承認,在樂百氏的問題上,我們犯下了錯誤�！痹谠龀謪R源股份的同時，達能高層最新的一個表態，首次給7年前達能對樂百氏的并購一個官方的結論。高傲的達能終于放下架子來用心扮演一個低調而實惠的戰略投資者角色了。

　　這位高層未明確表示究竟在哪方面“犯下了錯誤”，但從樂百氏近年的發展軌跡來看，顯然在文化建設、產品研發、人才選用這些重要方面，達能并未能體現出一個跨國企業應有的管理與協調能力。

　　世界上的大部分并購案例表明，解決人的問題，是成功的首要條件。然而在新的樂百氏里，卻一直存在著“新樂百氏人”、“老樂百氏人”兩個有意無意的陣營之分。由于此前傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息，兩個陣營的對立會更加被激化。一位較后期進入樂百氏的員工稱，之所以出現這個問題，溝通障礙未被企業領導重視，未能及時有效處理，是重要的原因。一個團隊不能形成合力，企業決策的執行也就事倍功半。

　　雖然達能是世界數一數二的食品巨頭，但在樂百氏的個案上，似乎摸不清中國市場的脈搏。曾經輝煌的樂百氏元老認為，中國的快速消費品市場本土特性濃厚，本土的管理人才熟悉國情，熟悉市場興奮點，往往能在營銷執行上非常有效。然而由于企業收購后，本土人才的流失，造成企業在營銷上的短板。

　　樂百氏連年虧損，有人說達能通過并購，消滅了原來競爭的品牌。然而，這并不確切。因為7年前，達能也是花了真金白銀把樂百氏買下來的。作為樂百氏的全資方，樂百氏好，達能更好。況且，在良性的購并下，發展自己的品牌的同時，通過資本培植一個同樣優秀的本地品牌，無疑是雙贏的結果。

　　達能作為一個資本大鱷，不會因為樂百氏的不成功停下擴張的步伐。不過，在其承認在樂百氏問題上犯下錯誤的同時，失敗的經驗已經在警醒今后的并購。因此，在此后光明、蒙牛、匯源的股權并購上，達能并沒有直接參與企業管理。而目前三家參股企業的成功趨勢，也有目共睹。

　　這些跡象顯示，曾經高傲的達能，今后更愿意扮演一個低調而實惠的戰略投資者角色。然而，換上低調面孔的達能，請不要忘記這并未改變其大鱷的身份。在未來的購并中，達能瞄準的目標依然是中國本土行業巨頭。通過一步步參股食品行業領導企業，達能實現其逐步蠶食中國食品市場的最終目標。

　　從樂百氏的“鯨吞”，再到今日乳業、果汁行業，又或是其他行業的“蠶食”，不是達能的胃口小了，而只不過是達能擴張形式變得越來越隱蔽了。這樣的達能或許將更加可怕。