自2005年開始，屬長江以北最大餅干生產加工企業的健豐公司，陷入了發展泥潭，數度資金鏈斷裂，屢遭銀行逼債，因節省開支不得不大量裁員。

　　新的一年，健豐公司能否煥發生機？

　　□經濟視點報記者 王海圣

　　生機似乎重新回到了安陽市健豐食品有限公司(簡稱健豐公司)。

　　2月9日，《經濟視點報》記者看到，健豐公司廠區顯得熱鬧而繁忙。兩天后，記者又在健豐公司位于鄭州市高新區的總部聽到了此起彼伏的電話鈴聲。

　　作為河南餅干業第一品牌，健豐公司于2005年初開始陷于非正常狀態，公司數度資金鏈斷裂，屢遭銀行逼債，銷量大幅下滑。為節省開支，公司不得不大幅裁員，并陸續叫停了旗下的饃片、掛面、

月餅等分支業務，至今沒有恢復生產。而這一期間，公司高管頻繁更換，僅是其掌管企業銷售命脈的營銷總監就至少更換了3人。

　　也正是這一時期，外界對健豐公司給出了“奔馳的外殼、拖拉機的心臟”的評語。

　　“前兩年，健豐公司問題頻出是有原因的。而病根他們至今仍未消除，他們必然還將掙扎、跋涉一段時間。”幾位對健豐公司都頗為熟悉的分析人士說。

　　狂飆

　　據健豐公司網站公布的公司簡介稱，健豐公司成立于2001年5月，是與廣東江門市健豐食品有限公司共同組建的合資企業，以餅干、月餅、掛面等系列產品的生產經營為主。

　　至今，健豐公司依然在以每年不菲的費用使用著江門健豐公司注冊的“江順”品牌。

　　健豐公司成長之迅猛，曾是業界的一個

神話：用3年時間走完了別人10年的路——從租用別人的廠房，到擁有自建的115畝的新廠區；從初期百十名工人的“小打小鬧”，到2004年底的2000余人的規模化生產。

　　而整個2004年，健豐公司則以實現2.6億元銷售額的業績，一舉成為了長江以北生產規模最大的餅干企業。

　　“那時候，公司董事長朱東海意氣風發，決定跨越式大發展。”知悉內情的人士說。

　　跨越式發展的第一步，健豐公司選擇了封凍“江順”品牌，改打自主品牌。2004年年末，健豐公司以40萬元購得了上海一家投資咨詢公司的方案，之后開始推廣自主品牌“金健豐”和“優能”。“優能”屬“江順”的替代品牌，走中檔路線，在口味、包裝上模仿達能和納貝等一線品牌，較之“江順”價格略有上調；而“金健豐”則定位為高檔產品。

　　跨越式發展的第二步，健豐公司選擇了籌建分廠，其所選擇的地址是遼寧盤錦市，投資數千萬元。健豐公司之所以如此選擇，道理有二：其一、東北是健豐餅干的主銷區，在當地建廠能快速對接市場；其二、如此以來，健豐公司南有江門、中有湯陰、北有盤錦三個廠，就完成了全國布局，能夠收發自如，戰退隨意。

　　按道理，這樣的戰略布局，不失為“上策”。但讓市場大跌眼鏡的是，從這一年開始，健豐公司的餅干銷量卻開始迅速滑坡，公司數度資金鏈斷裂遭致銀行逼債，營銷人才大量流失。在新產品的推廣上，由于營銷不足，“金健豐”和“優能”遠遠沒有達到預期。

　　不得已，在被封凍數月之后的2005年10月，“江順”重登市場。

　　亂局　　

　　播下“龍種”的健豐公司，怎么反而收獲了“跳蚤”呢？

　　崔自三是健豐公司由盛轉弱的見證者之一。2005年3月9日，經朱東海邀請，崔自三由鄭州一大型方便面公司營銷總監任上，空降至健豐公司，出任營銷總監，當時，他的目標是“在這個新的企業里做一番大事業”。但僅兩個月之后，他便留下一封近5000字、標題為“到底是誰束縛了企業的發展——致健豐公司董事長的一封公開信”的書信，“含淚也含恨而去”。

　　2月8日下午，《經濟視點報》記者在鄭州金星集團見到了崔自三，他現為集團營銷副總監，已從2006年3月工作至今，“非特殊原因不跳槽”。

　　“非常混亂，根本做不成事，不走不行了。”崔自三回憶說。

　　在那封公開信中，崔自三寫道：“目前營銷系統的混亂無序，是本人在所服務的所有企業當中尤為嚴重的一個。這些現象的長期存在和得不到解決，將嚴重損害企業的‘肌體’，并將進一步波及市場，造成惡性循環。任其下去，企業的營銷組織及架構將名存實亡甚至癱瘓，企業將面臨前所未有的生死考驗。”

　　當時，崔自三到任后才發現，營銷系統已4個月沒有發放工資，而其在任的兩個月，從營銷中心的高管被閃電式調整、已取消的大區負責制重新復位，都沒有咨詢他的意見，總監徒有虛名。如此也就罷了，最讓崔自三難以理解的是，公司所有者折騰多天，“結局卻是轉了一個大圈，又重新回到了原來的地方”。

　　崔自三認為，理論上播下“龍種”能夠取得大發展的健豐公司，之所以收獲“跳蚤”，主要是因為沒有執行平臺，營銷組織架構不連貫、不清晰、沒有被賦權，公司的發展速度與公司的管理體制脫節。

　　“健豐公司董事長的父親管理著生產，他的嬸子是財務總監，這是一個家族式企業。”崔自三說。

　　崔自三之后，健豐公司新找到的營銷總監名為陳辭，不過陳辭同樣工作了沒多久。2006年2月，另一新的營銷總監毛小民赴任了。

　　“我是2月份去的，7月份走的。”毛小民說。毛小民坦言，“事先沒有對建豐公司了解清楚，在其壯美的外表后面是脆弱和空虛”。

　　“我去了以后的主要工作是想把健豐的營銷戰略和運作思路調整過來，如果能實施，效果應該還是可以的，但是后來企業資金鏈再次出現問題，再一次的人員動蕩使一切又成了泡影了。”

　　毛小民說，這一次健豐公司的資金鏈斷裂還是因為銀行貸款，“因為當初建新廠是用的銀行貸款，銀行一追款或凍結款就出問題”。

　　突圍　

　　毛小民之后，健豐公司的營銷總監一度空缺，至2006年12月，原在九頭崖集團工作的劉亞東跳槽過來后，才補上了這個位置。

　　2月11日下午，記者幾經輾轉，聯系到了劉亞東。他出言謹慎，一再表示公司網站上有大量信息，他說可以給記者一個有關公司情況的講話稿，但截止發稿，他的材料始終未傳到記者信箱。

　　同日，記者撥通了健豐公司董事長朱東海的手機，但接電話的自稱是“董事長的秘書”，記者表示想了解健豐公司的現狀和2007年規劃，這位秘書說，“還沒有做出來”。

　　不過，《經濟視點報》記者通過其他途徑，還是掌握了健豐公司2005年以來如何謀劃突圍的大量素材。

　　“2005年對健豐公司而言，是非常困難的一年，公司籌建新廠在即，許多北方的主銷市場卻先后出現跳水，銷量一路下滑。”一位熟悉健豐公司的人士說。

　　正是這一背景下，2005年10月，健豐公司只得把封凍許久的“江順”品牌拿了出來。11月底，健豐公司以“驚爆價”在全國市場首開價格戰，將原來終端零售價9.6元的800克盒裝餅價格下調到了6元多。健豐公司于這輪價格戰中提出了“2-3-5”策略，即20%的產品樹品牌，30%的產品求利潤，50%的產品打擊競品。

　　分析人士說，是年，健豐公司所發起的價格戰，無論是持續時間還是投入力度，在餅干行業都是不多見的，受價格戰影響，市場上一些二三線產品在半年時間內很難再進入大中型超市。而靠這一戰役，健豐公司則快速將庫存處理掉，化為了現金流。

　　2006年春節前后，為重現當年輝煌，健豐公司還陸續叫停了旗下的饃片、掛面等分支業務，轉而一心一意地做餅干主業。

　　“2006年，健豐公司將原有市場進行了戰略調整，劃分為了核心市場、重點市場、戰略市場和一般市場四個區塊，韜晦和振奮并舉。”分析人士說。

　　就此，履新兩個月的劉亞東對《經濟視點報》記者說，2006年，健豐公司取得了不錯的成績，比如“江順”品牌獲得了“中國名牌產品”稱號，“公司銷售額幾個億”，但具體是多少，劉亞東說，“你只寫幾個億就行了”。

　　然而，熟悉健豐公司的人說，健豐公司2006年和2005年差別不大，其營銷總監也正是這一時期紛紛主動請辭，它一下子跳出泥潭是不可能的。

　　“同是餅干企業的山東正航公司，這些年已打造出了山東戰略根據地市場，具備了企業向外擴張 ‘以戰養戰’的實力，同時企業發展步伐走得非常穩，人員相對穩定。這些都是健豐公司需要學習的。”毛小民說。

　　“只有結束了人治和家族式管理，捋順管理體制和構架好營銷團隊，健豐公司才有可能謀得新的發展，否則很難。”崔自三說。

　　(《糖煙酒周刊》記者孫力對本文亦有貢獻）