從旅游業(yè)闖入市場競爭更為兇險、政策阻力更大的航空業(yè)，“滾地雷者”王正華與春秋航空在首航18個月里打破了一系列“不可能”，但他們會繼續(xù)“贏利”傳奇嗎？

　　文/本刊記者 楊婧

　　搭乘春秋航空的飛機遨游藍天要容忍這樣的事實：比老牌航空公司略微狹小的座椅空間；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免費礦泉水；除此之外，行李箱的重量要格外留意，這里的免費行李額度通常要比老牌的航空公司低5公斤……

　　也許你仍然會選擇它，原因很簡單，它能提供與火車硬臥一較高低的票價：99元、199元、299元。如果運氣好，還能買到1元錢的飛機票。此外，還有美麗大方的空姐跪蹲式服務，想想看，這是在老牌航空公司頭等艙才可能享受到的待遇。

　　在首航18個月里，春秋航空這些顛覆性的做法在中國航空市場上“炸開了鍋”。在國有航空公司和一部分挑剔的旅客中，63歲的王正華與他的春秋航空都被看成了“異類”，個別旅客要求春秋航空的服務“減、免”項目應該向老牌航空公司看齊，恢復標準；另一方面，廉價機票遭遇到航空大佬、甚至個別職權部門的打壓。

　　而這個“低成本、廉價航空”的締造者王正華仍在繼續(xù)發(fā)飆：在一些民營航空公司抱怨中國沒有低成本的“土壤”，從而令他們深陷客運市場泥潭時，他高調(diào)地宣稱，春秋航空將用3-5年的時間達到連續(xù)贏利要求后上市。

　　在一些老牌航空公司贏利不甚理想之際，只擁有3架租賃來的A320的春秋航空曝出2006年前8個月贏利1000多萬元人民幣的消息。此言一出，立即招致業(yè)界的大范圍質(zhì)疑。一位服務于其他航空公司的財務人士甚至堅稱，按照春秋航空的票價和目前的成本結構，得出其贏利的概率是10的負9次方；更有人在春秋航空內(nèi)部網(wǎng)站掛帖——王正華吹牛，春秋航空的飛機是他“吹”上天的。

　　1月10日,性格倔強的王正華對《中國企業(yè)家》再次重申：2006財年春秋航空贏利3000萬元人民幣左右，1架飛機平均贏利近1000萬。

　　這實在是有些不可思議。在單架飛機的贏利水平上，擁有200架左右的中國三大航空公司也難以望其項背。此外，春秋航空在連續(xù)兩個航季(夏秋和冬春)，獲得由民航總局評定的五率加權總評分第一名(公司原因事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率),將老牌航空公司甩在后面。

　　王正華，這個當年力排眾議帶領春秋國旅殺入傳統(tǒng)旅行社市場中的一個“闖入者”，還能第二次復制成功嗎？

　　學生要造老師的反

　　與占據(jù)了整條馬路的東航集團相比，對面的春秋航空總部小得不起眼。偏隅于一家賓館的二層小樓，略顯擁擠的辦公區(qū)，如果沒有身著統(tǒng)一制服的飛行員穿梭往來，還以為來到其母公司春秋國旅的一家分店。

　　在這間略顯殘破的小樓里，春秋航空經(jīng)歷了中國民營航空動蕩的2006年。與它同為“黃埔一期”的奧凱欲與大韓航空合資，向貨運市場發(fā)展，后由于控股權問題，兩家不歡而散；隨后均瑤成為幕后控股股東，如今奧凱開始發(fā)展支線航空。鷹聯(lián)的狀況似乎糟糕，與新加坡大股東對簿公堂之后，地方航空公司川航接盤。為何惟獨王正華碰不到“天花板”？

　　在一個向來由大型國有航空公司話事的市場里，王正華的春秋航空特立獨行。2005年首飛(上海-煙臺)199元的特價票幾乎成為春秋航空低成本的標簽。通常，春秋航空的票價是市場平均票價的3.6折，這已經(jīng)是老牌航空公司所能接受的底線。讓那些掌握壟斷資源的航空大佬們更為氣憤的是，在打破航空業(yè)由來已久的某些“行規(guī)”上，春秋航空似乎從未停止過折騰：就在2006年11月，王正華公然“犯禁”—將“上海—濟南”的票價定在了1元錢。

　　其實在國外，極低的票價是許多航空公司常用的市場促銷手段。在整個票價結構中，也許這樣的座位不足10%。

　　從航班時刻上看，春秋航空從上海直飛濟南的飛機要在海南鳳凰機場過夜，因此，在航班時刻的安排上偏晚，而這個時間段的散客極少。1元票價實屬無奈之舉，亦是春秋航空的宣傳“噱頭”。

　　王正華卻面臨著巨大的壓力。不到一個星期的時間，濟南物價局到春秋航空進行調(diào)查后，開出15萬元的罰單，并決定召開聽證會。

　　“聽證會要民航總局和發(fā)改委出面，可以想象他們可能會左右為難。支持我王正華，第二天各大媒體的頭版頭條一定是自破行規(guī)；但要反對春秋航空1元票價，同樣讓他們?yōu)殡y，作為民航業(yè)改革的先行者，他們是支持中國的低成本、廉價航空的。”王正華陷入短暫沉思，“最后，我提議取消聽證會，票價恢復到正常。”

　　事情并沒有結束。不久后，春秋航空遭遇到老牌航空公司的“群毆”——南航和東航參與到票價大戰(zhàn)之中。比如：南航對鄭州至上海的機票實行2.5折優(yōu)惠，票價為200元，但要求旅客提前預訂，優(yōu)惠限量；東航在這條航線上推出199元的特價機票，每天3個航班每個航班20張，售完為止。對于兩家老牌航空公司的低價，王正華選擇和他們對著干，將每條航線中99系列票價由30%擴大到40%。

　　“雖然我們草根出身，但是我們從來不懼怕打壓。”春秋航空的新聞發(fā)言人張磊說，“春秋航空的客座率仍然在95%以上。”

　　2006年底，春秋航空再次面臨選擇：要不要進入干線市場？過往的經(jīng)驗是：在公司重大決策面前，無論反對的聲音有多強，反對的理由有多充分，王正華每次的堅持最后都讓公司正向發(fā)展。他因此在內(nèi)部被稱為“偉大的決策者”。但是這一次，王正華自己卻猶豫了。

　　上海-廣州航線齊集了中國幾家實力雄厚的航空公司——國航、東航、南航和上航，而以往春秋航空的航線，比如上海-珠海，基本上只有一家公司在飛。經(jīng)營熱門航線春秋航空有優(yōu)勢嗎？王正華撥通了東航集團董事長李豐華的電話，這個公開的競爭對手私下里也是他的朋友，讓他沒想到是，李豐華堅定地告訴他，“飛，為什么不飛，一定要飛！”不久，王正華決定向民航總局申請上海-廣州的航線。

　　“其實，無論在戰(zhàn)略選擇，還是日常的經(jīng)營之道，有許多點子和招數(shù)都是從大的航空公司學來的、討教來的。外界評論說2006年春秋航空贏利是一家民營航空公司給老牌航空公司在‘上課’，其實不然，我的角色永遠是‘學生’。”王正華說。

　　“滾地雷者”

　　很多時候，是一次次劍走偏鋒式的戰(zhàn)略選擇讓王正華堅持到了最后。1981年，街道里分管經(jīng)濟的黨委副書記王正華，為解決回滬知青就業(yè)問題，僅僅依靠3000元的培訓費辦起了一家旅行社——春秋國旅。彼時，團體游大行其道，他力排眾議將公司的目標客戶鎖定在“散客”市場上。10年的冒險，讓他們初嘗甜頭。但他很快就不顧眾人反對開始在全國中心城市設立分社，但是每年投入500萬-700萬卻血本無歸。在近10年幾乎年年虧損的情況下，王正華沒有放棄。2001年春秋國旅終于恢復贏利。而“不安分”的他又開始變招，從自行銷售變?yōu)榕c交通、酒店資源一起打包，設計整合旅游產(chǎn)品為主。

　　早在1994年，王正華剛剛將春秋國旅做成中國國內(nèi)旅游第一的時候，他就產(chǎn)生了創(chuàng)辦民營航空公司的想法。他的副手們當時都認為他“瘋掉了”—進入一個利潤率只有1.5%的旅游業(yè)，春秋國旅的管理團隊已經(jīng)焦頭爛額，更何況民航業(yè)是資金密集型、回報低和周期長的行業(yè)？即便在美國奇跡般地出現(xiàn)了美西南，但是在中國存在著許多政策風險，春秋國旅能玩得轉嗎？

　　但王正華卻堅持認為：航空是屬于人們出行在100公里以外24小時以上的非居住性轉移，統(tǒng)統(tǒng)叫旅游行為，它和旅游同屬一個大范疇。1997年，他不顧旁人反對，做起了旅游包機生意。2003年，民航業(yè)向民營資本開放，王正華經(jīng)過對歐美的低成本航空公司進行考察之后，投資8000萬建立中國第一家“低成本、廉價航空公司”——春秋航空。

　　意想不到的是，王正華的春秋航空受到了民航總局局長楊元元的鼎力支持，他希望民營航空的成立能切實推動整個中國民航業(yè)的改革。“其實‘第一個吃螃蟹的人’應該是楊元元。”王正華說。在2004年4月一次民航內(nèi)部會議上，楊元元還給他提了一個建議：春秋航空能否不用中航信網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，自己獨立開發(fā)一套IT系統(tǒng)？

　　要知道，中航信是中國民航業(yè)主要的信息服務提供商，為國內(nèi)所有主要航空公司和主要機場提供旅客訂座和離港信息系統(tǒng)服務，系統(tǒng)規(guī)模列世界前五位，每天處理超過50萬人次旅客的訂票和離港操作。離港系統(tǒng)技術復雜，要求24小時實時不間斷運行。當時一位大航空公司的副總裁勸王正華，千萬不要做這個，這不是旅游，航空的事情太復雜了。

　　自1992年起，王正華陸續(xù)斥資2000萬元開發(fā)了一個統(tǒng)一的電腦即時網(wǎng)絡，這個系統(tǒng)幫助春秋國旅成為全國最大的散客資源聚集商。現(xiàn)在，歷史似乎重新來過，和上次一樣，王正華一咬牙，投資幾十萬開發(fā)了春秋航空自己的信息處理系統(tǒng)。

　　事實證明，春秋航空自2006年1月-11月，這套IT系統(tǒng)安全、正常地執(zhí)行了6007個航班，輸送旅客約102萬人次。春秋航空公司網(wǎng)上銷售量從開航初的20%已經(jīng)增長到了60%，廈門、廣州航線已經(jīng)突破80%。

　　在多年沉靜如水的中國航空市場上，王正華和春秋航空的到來似乎像是“外星來客”，而同為民營出身的東星航空董事長蘭世立給予其的稱呼是——滾地雷者。

　　春秋航空運輸部經(jīng)理朱滬生回憶，在2004年春秋航空開始籌建時，公司的管理團隊就意識到未來上海的航班時刻將非常緊張，一定要建設春秋航空的第二基地。但是建設地點，管理團隊一直在海口、三亞、珠海和昆明等五個城市徘徊。建設時間，當時春秋航空預定是2008年。但是從2006年起，上海的航班時刻陡然緊張。管理團隊立即將這個議題正式擺到桌面上來。“春秋內(nèi)部對五個城市都有分析，一共用了近20個指標逐一衡量，但是管理團隊仍不能做出最后決策。”朱滬生說。

　　其時正值王正華在海南的旅游社遭遇同業(yè)排擠。2006年8月，他給海南省政府的一封信中無奈地寫道：市場經(jīng)濟似乎是大型企業(yè)主導的經(jīng)濟，像春秋國旅這樣的民營旅行社的利益得不到保障。“當時，春秋的管理團隊都感覺我說的有點過分，但是我還是將信寄出去了。”在信中，王亦吐露在海南省設立春秋航空第二基地的愿望。

　　王正華沒想到，一個星期后，海南省政府的最高領導對此給予了批示,還專門成立了“春秋做大、做強服務小組”幫助春秋在海南發(fā)展。這讓王正華下定決心將春秋航空第二基地設在海南三亞。

　　然而, 王正華很快遭遇了海航控股的三亞鳳凰機場給他的一記“悶棍”—機場維修廠房的租金瘋長到了每平米10元，而在上海虹橋機場這項費用是0.5元，相差竟然20倍。此外，三亞鳳凰機場牽引車使用費用也提高到虹橋機場的3-4倍。

　　為了降低機修成本，王將急用的部件維修維護放在鳳凰機場內(nèi)，而大部分材料不得不安置在機場外。

　　王正華認為海航的反應有些太過敏感，“你要知道，一個真正的強者，沒有人能將你置于死地，斷送你的只有你自己。”王說。

　　王正華這樣的理念源于這樣的一種經(jīng)歷：上世紀80年代末90年代初，春秋國旅在上海西藏路經(jīng)營旅行社店面時，所在地的區(qū)政府組織一批精英在馬路對面成立新世界旅行社，誓要趕超春秋國旅。店面寬敞、氣派讓春秋國旅處于下風。

　　出乎意料的是，王正華“慷慨解囊”,竟然為這家旅行社支持了店面經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、業(yè)務副經(jīng)理和旅游科長4個核心業(yè)務人員。半年后，這4名員工回歸春秋國旅，而新世界旅行社馬上召開誓師大會，宣稱在3年超過春秋國旅。王正華淡淡一笑不以為意，“有個人在后面追趕你，你會跑得更快。”如今，春秋國旅西藏路店的生意仍舊紅紅火火，而新世界旅行社由于違反行業(yè)規(guī)定早已變得碌碌無為。

　　贏利是怎樣創(chuàng)造的

　　從一點直接飛往另一點，不繞行；用一種型號的飛機(波音737或空客320)以減輕維修、保養(yǎng)負擔；只飛二類機場，以避免高價機場費和長時間等待起飛和降落；不斷降低票價。這是擁有30多年贏利記錄的美西南為全球低成本航空公司總結的“鐵律”。這也是低成本航空公司與老牌航空公司所提的“成本控制”的最大區(qū)別。

　　然而，和歐洲最大的低成本航空公司瑞安航空(Ryanair)的首席執(zhí)行官奧利里(Michael O’Leary)一樣，王正華同樣不完全迷信美西南董事長凱萊赫(Herb Kelleher)的種種做法：在春秋航空的航班上，不可能像美西南那樣有額外贈送的飲料。

　　王正華將低成本航空公司歸類為三種。第一種稱為原始型運營模式，也就是傳統(tǒng)的低價航空經(jīng)營模式，以美國西南航空公司為表率；第二種稱為相對型運營模式，以捷藍(Jetblue)航空公司為代表，這類公司將傳統(tǒng)低價客戶群的外延進行拓展，以滿足客戶的一些額外需求，比如它們也會在休息室設置皮椅，在飛機上安裝液晶電視等，把服務標準提高了；最后一種可稱為絕對型運營模式，這方面的典型公司是馬來西亞亞洲航空公司和歐洲的瑞安航空，它們的一個顯著特點是將服務中能夠減免的東西都減免。比如，飛機上上個廁所都要交2歐元。

　　“春秋航空公司目前正傾向于借鑒亞洲航空和瑞安航空的這種模式，力圖將各項額外的服務成本費用壓至極限。”王正華說。

　　航空業(yè)分析師、羅蘭貝格中國區(qū)副總裁吳琪認為，在中國，做廉價航空容易，但是做低成本很難。其一，美西南從美國的二類機場做起，在那里他們可以得到很少甚至全免的機場起降費，而在中國這是不可能。其二，通常在民營航空業(yè)80%是剛性成本，不可能改變。而20%的成本中，還有人力成本省不了，尤其是低成本航空的人力成本，都要比傳統(tǒng)的航空公司高50%左右。“低成本”從何而來呢？

　　王正華卻不這樣認為，“大家基本上都是把美西南航空、瑞安航空、亞航的經(jīng)驗教條化了。關鍵還是‘市場上有沒有這個需要’。現(xiàn)實是，春秋航空自2006年1月-11月安全、正常執(zhí)行6007個航班，輸送旅客約102萬人次，共開通了15條航線。”

　　為了降低燃油消耗，春秋航空的飛行員冒著紫外線輻射的危險，在起飛后盡快將飛機升至最高航高。為鼓勵飛行員，春秋航空設立了“節(jié)油獎”。與老牌航空公司不同的是，獎金與節(jié)油量掛鉤，而且并非所有部門平均分，而是主要獎勵飛行員和運控。

　　在上海虹橋機場，春秋航空使用的是國產(chǎn)的擺渡車。想想看，老牌的航空公司統(tǒng)一使用的是進口的COBUS擺渡車，要知道二者的價格相差4倍左右。

　　記者離開上海時正好趕上天氣降溫，在登機時發(fā)現(xiàn)春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地，而其它航空公司幾乎都是呢料。

　　初創(chuàng)春秋航空時，王正華曾在內(nèi)部社區(qū)網(wǎng)上寫道：“記得我媽媽在世的時候經(jīng)常說：‘錢，一半是賺的，一半是省的。’隨著生活積累的沉淀，媽媽的話日益顯示出‘家教重萬金’。”

　　春秋航空新聞發(fā)言人張磊告訴記者，在沒成立航空公司前，春秋的管理團隊出差，交通工具一定是火車。

　　2006年底，王正華參加了在英國倫敦舉行的世界低成本航空大會，王又打起了他的“算盤”。為了少被黑心的印度店主“宰”，他和三個高管睡在一個沒有桌子、凳子的地下室里。“與上海本部聯(lián)系工作，只好坐在行李包上，電腦放在床上。”他說。

　　“我們每天去參加的國際會議或是拜訪英國航空公司的CEO，如果乘坐的士，那要花去大約150英磅，相當于人民幣2000多元。還好我們發(fā)現(xiàn)了5英磅的地鐵。”王流露出得意的神情，“而且票可以用一天，一天之內(nèi)到哪都行，暢通無阻。”

　　但是，王正華也有“出手闊綽”的時候。2004年春秋航空籌備期間，王正華投資幾十萬建立了獨立于中航信之外的網(wǎng)絡系統(tǒng)。這是花巨資租賃飛機外的第二筆大開銷。王絲毫沒有猶豫。一直以來，春秋航空的營銷費用差不多只占總成本的1.5%(老牌的航空公司要占到8%-10%)，這套系統(tǒng)功不可沒。

　　2005年12月8日，春秋航空首次開辟飛溫州的商務航線，為了這次溫州首航，王正華讓手下的人提前做了很多宣傳。甚至于溫州市市長都準備在溫州機場迎接春秋航空的飛機。可是，就在溫州首航的前一天晚上，機組報告說駕駛艙前面一層玻璃上有一個很細微的裂紋。盡管對照飛行業(yè)內(nèi)的《飛機最低設備(放行)清單》，這種故障在可以飛行的范圍之內(nèi)，但是出于安全考慮，王正華還是決定取消第二天的溫州首航。這讓春秋航空承擔了近20萬元的直接經(jīng)濟損失。

　　省錢有道，春秋航空賺錢秘訣又是什么呢？王正華說，春秋航空的目標客戶定位在三個層面：旅游客戶—這是春秋國旅的老客戶；自掏腰包的商務旅客——這部分群體對價格敏感；年輕的都市白領——他們賺得錢多，但是花錢的地方也很多，而且他們上網(wǎng)購買機票的能力很強。第一部分主要依賴春秋國旅年組團200萬人次的龐大客源網(wǎng)絡，它每年可以為春秋航空貢獻40%的旅客量；余下的60%則依靠春秋廉價的機票政策和優(yōu)質(zhì)的服務。

　　為了體驗乘客的心理，提高服務質(zhì)量，王正華和管理團隊每次都自己裝卸行李包和推行李車。“只有離客戶近了，才能與競爭對手拉遠距離。”他說。

　　春秋航空沿用了春秋國旅全面質(zhì)量管理系統(tǒng)(TQC)，比如在質(zhì)量回訪環(huán)節(jié)，春秋航空要求原汁原味：一，回訪員一定是外行，最好是人力資源或財務人員來做；二，原原本本反映客人的評價，哪怕客人說的臟話，不用加工，用特殊符號記下。王正華告訴記者，目前乘坐春秋航空2次飛機的回頭客有50%-60%，乘3-4次的在20%-30%，比例很高。而春秋航空的平均客座率是95.4%，高于老牌的航空公司2成之多。

　　吳琪分析，歐洲一些成功的旅行社也有旅游+航空的商業(yè)模式，但是它們的發(fā)展軌跡是旅行社—包機—不定期航班—定期航班。與之相比，春秋則是跳過中間環(huán)節(jié)，從包機直接過渡到航空公司運營，這一獨特的商業(yè)模型尚需市場檢驗。

　　春秋大夢

　　生存，或者滅亡，這是每天擺在王正華及其團隊面前的一個問題。與老牌航空公司管理團隊多為飛行員出身不同,王正華的管理團隊顯得異常“另類”，王正華原本是上海一個區(qū)的黨工委干部,而CEO張秀智原來是上海紡織廠的一名女工,后來與王共同創(chuàng)建了春秋國旅,是春秋國旅當年最優(yōu)秀的銷售冠軍；運輸部經(jīng)理朱滬生，之前是上海一家貿(mào)易公司賣玩具的銷售經(jīng)理；研發(fā)獨立航空網(wǎng)絡系統(tǒng)的CTO之前是一位知名跨國IT公司的一位高級工程師；春秋高管團隊惟一一位民航出身的高管是執(zhí)行總裁葛學進，此前是山東航空一位副總經(jīng)理。

　　同時，春秋內(nèi)部執(zhí)行的是一個鼓勵冒尖和創(chuàng)新的激勵機制。十幾位中高層管理者都持有公司股份，其中王正華持股僅占19.7%。這也是管理團隊能夠死心塌地跟隨王正華一同吃苦、創(chuàng)業(yè)的原因。另外，春秋航空的員工享有比同行高20%的收入。由于2006年出現(xiàn)贏利，公司首次設立了年終獎，并提出“年終獎一定是不搞平均主義大鍋飯”的獎勵原則。據(jù)說凡是獲得“2006年度公司先進個人”的每人獎勵干股3萬元，現(xiàn)金1萬元。評為部門先進的每人獎勵3000元等等。

　　早在2004年春秋航空籌備之初，王正華和管理團隊就與高盛、美林、花旗等有過頻繁接觸。最后，他選擇聘請花旗銀行作為財務顧問。

　　事實上，首航18個月里，新加坡航空公司公司一位副總裁幾乎每個月來春秋航空一次，“他們的條件很優(yōu)惠，但是我們還是覺得財務投資者比較合適我們。”王說。

　　王正華希望能保持自己對春秋航空的控制權。他解釋稱，“如果有一個戰(zhàn)略投資者，他對航空非常有經(jīng)驗，那么春秋現(xiàn)有的管理團隊在他的眼里一定只是一個外行，我們也許連發(fā)言的資格都沒有。所以，春秋一直不太主張引進一個戰(zhàn)略投資者。”

　　2006年10月，中國與空客簽署了訂購150架空客A320飛機的協(xié)議，春秋航空爭取訂購其中的20架，但是只獲批10架。根據(jù)每架飛機4億元的目錄價格，春秋航空這一單價值40億元，為此公司制定了30億元的融資計劃，包括貸款、私募和上市等。

　　按王正華的規(guī)劃，春秋航空在達到三年贏利的指標后，2009年上市融資，募資以后買飛機。然而，在春秋航空內(nèi)部對上市前是否私募存在分歧。“有人主張上市不私募，也有人主張不私募不上市。”王正華說，“當自己對自己信心不足的時候，需要一家私募，這樣上市的時候會有個好價錢。但也有人說做事靠自己做，當然這有些土。我想關鍵還是贏利能力。”

　　市場上也并不總是傳來好消息。最近，有外電稱中國政府要給予三大航空公司(國航、南航和東航)總計約200億的財政補貼。這無疑將進一步擠壓春秋航空這些民營航空的生存空間。

　　業(yè)界專家普遍對未來民營航空的發(fā)展前景堪憂。他們認為，本來民營航空可以靠著國有三大航空公司中有其二經(jīng)營不善、無暇擴張的空隙來偷偷發(fā)展壯大，搶占市場，以市場之利以彌補在時間、人員、背景資源上的不足。然而，補貼基本上粉碎了其可能性。

　　中國民航學院的一位匿名專家甚至悲觀地認為，在非公平競爭的狀態(tài)下，民營航空也許只能靠自有的產(chǎn)業(yè)鏈資源支撐，才能夠贏得少許的生存空間。由于民營航空的資金通常來自于非航空運輸領域，也就是說投資人更注重收益回報，而不會特別注重公司未來的發(fā)展，因此，發(fā)展壯大難度很大。

　　但是，王正華與他的團隊在過去20多年中，一直做的就是將“不可能”變?yōu)椤翱赡堋薄?