來源：中國經(jīng)營報 本報記者：劉步塵

　　經(jīng)當(dāng)事雙方證實：TCL有可能把波蘭工廠出售給冠捷集團。就在不久前的2006年底，TCL宣布收縮歐洲戰(zhàn)線，終止該地區(qū)所有彩電的銷售活動，取而代之以O(shè)EM業(yè)務(wù)形式。實際上，TCL對歐洲市場的變革，可以追溯到2005年底、2006年初，原負責(zé)人趙忠堯去職，具有國際企業(yè)運作背景的嚴(yán)勇臨危授命。

　　如果波蘭工廠能夠順利售出，意味著TCL的歐洲新局終于取得實質(zhì)性結(jié)果。

　　改革，顯然并不局限于歐洲。有消息稱，TCL墨西哥及泰國的工廠，在經(jīng)歷了2005年的

供應(yīng)鏈整合之后，轉(zhuǎn)向削減生產(chǎn)計劃，而不是過去的想方設(shè)法提高產(chǎn)能。

　　這實際上意味著，TCL的彩電產(chǎn)業(yè)改革是全球性的。

　　據(jù)TCL公告， 2006年，TCL全球銷售彩電2177.69萬臺，未能達到2230萬臺的年度目標(biāo)。在觀察人士看來，這是其CRT電視銷量減少的結(jié)果。

　　TCL的目標(biāo)是建立“全球彩電領(lǐng)導(dǎo)者”地位。但是，在全球彩電向平板轉(zhuǎn)型的今天，過度依賴CRT電視顯然無法實現(xiàn)這一目標(biāo)。在觀察人士看來，“全球彩電領(lǐng)導(dǎo)者”，不僅僅“銷量最大”，還有“產(chǎn)品領(lǐng)先”和“技術(shù)領(lǐng)先”，甚至有“盈利能力強”的含義。顯然，在這些指標(biāo)上，TCL還談不上有優(yōu)勢。

　　于是，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，就成了TCL轉(zhuǎn)型的第一步。由“全球最大CRT電視企業(yè)”向“全球彩電領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變，客觀上需要TCL甩掉CRT包袱。這正是TCL出售波蘭CRT電視工廠、削減墨西哥、泰國工廠CRT電視產(chǎn)量的原因。

　　這不是一個輕松的旅途。

　　在全球平板迅速興起、CRT快速萎縮的今天，向哪里轉(zhuǎn)移如此巨大的CRT產(chǎn)能？這是一個問題。

　　2005年之前，TCL的策略是通過全球供應(yīng)鏈整合來降低成本，減少虧損；2006年，TCL通過打“削減CRT產(chǎn)量+出售企業(yè)+調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的組合拳，來抗擊持續(xù)虧損的沖擊。

　　但削減產(chǎn)量，畢竟是權(quán)宜之計，并不能從根本上解決“CRT包袱”問題。對于TCL來說，保留一定的海外產(chǎn)能就足夠了，完全沒有必要保持目前這么大的產(chǎn)能。要解決包袱問題，只有兩條路可走：要么對海外工廠實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，由主要生產(chǎn)CRT電轉(zhuǎn)視向主要生產(chǎn)

平板電視；要么一竿子插到底，直接把多余的產(chǎn)能轉(zhuǎn)賣出去。

　　但是，在平板電視尚不能成為彩電企業(yè)主要利潤來源，且銷量仍然遠遠小于CRT電視的情況下，把CRT工廠轉(zhuǎn)型為平板工廠并不現(xiàn)實。而轉(zhuǎn)賣這些工廠的難度似乎更大，尋找買家成了最大問題。像冠捷這樣愿意接手波蘭工廠，對TCL來說實屬難能可貴，非常難得。墨西哥、泰國的工廠怎么辦？實際上，即使波蘭工廠，在找到員工安排方法之前，我們也不能斷言這場交易一定能圓滿落幕。

　　主產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的難度，是決定TCL集團經(jīng)營狀況的最大力量，這就是TCL還要再過一段苦日子的原因。

　　關(guān)鍵一步已經(jīng)邁出，終于讓人們看到了希望。在理性人士看來，TCL是無論如何也不能單純圍繞CRT電視增產(chǎn)增收做文章了。

　　據(jù)悉，2006年TCL彩電中國市場實現(xiàn)近5億元凈利潤收入，這顯然是國內(nèi)市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果，是轉(zhuǎn)型初步成功的標(biāo)志。如果這種勢頭能夠保持下去，2007年TCL彩電也許會有更好的表現(xiàn)。當(dāng)然，這需要產(chǎn)品創(chuàng)新與推廣力度的持續(xù)提升。

　　隨著CRT電視拖累因素的進一步弱化及平板力量的進一步加強，TCL將逐步向CRT和平板最佳比例靠近，從而在產(chǎn)銷量和盈利之間找到最佳結(jié)合點。

　　這仍然不是一個輕松的旅程。