中國廣大供應(yīng)商的心里很矛盾。當(dāng)越來越多的跨國公司加大對中國商品采購之際，這意味著中國商品可以通過此渠道源源不斷的走上世界，但當(dāng)訂單和利潤成反比的時候，中國制造又該如何面對呢？
越過代理商直接采購
如今，國際零售巨頭開始越過代理商，由自己設(shè)立辦事機構(gòu)進行全球采購已經(jīng)成為一種趨勢。
“中國，不來不行。”澳大利亞最大折扣連鎖店之一Kmart的日用品部總監(jiān)RobRuffolo興奮地說，近日他特意來深圳參加環(huán)球資源公司舉辦的“買家專場采購會”。之前由代理商代為采購的Kmart，已經(jīng)在上海設(shè)立了采購中心。
Kmart可能還是遲來者。目前大多數(shù)零售領(lǐng)域的大型買家都選擇在中國設(shè)立采購中心或營運公司，如沃爾瑪、家得寶、家樂福、西爾斯(Sears美國第三大零售商)等。
RobRuffolo表示，他沒有去美國紐約玩具展，而是選擇與中國的玩具供應(yīng)商見面。現(xiàn)在澳大利亞經(jīng)營的玩具90%在中國生產(chǎn)，中國已經(jīng)成為Kmart的供應(yīng)基地。
全球最大的辦公用品零售商Staples商務(wù)部經(jīng)理江敏華認(rèn)為：“只要在中國設(shè)立采購辦事處的大零售商都會選擇直接采購，這是大勢所趨。”
零售巨頭沃爾瑪早在十幾年前就把采購中心設(shè)在香港，并提出了直接向廠家采購的口號。
在中國設(shè)立采購辦事處，背后是直接采購的利益驅(qū)動。
直接采購的原始動力是節(jié)省成本。RobRuffolo告訴記者，直接采購是“Kmart總部非常重要的戰(zhàn)略”，去年因此節(jié)約了成本20%～30%。
業(yè)內(nèi)人士坦言，直接采購能節(jié)省多少成本與建立一支采購團隊是困難的選擇。據(jù)了解，沃爾瑪把采購中心搬到深圳后發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地人才在外貿(mào)方面的素質(zhì)達不到要求，只好又返聘香港人、臺灣人來工作，因此成本很高。還有買家需要投入大量的人力來監(jiān)管供應(yīng)商，從商品質(zhì)量到交付以及社會責(zé)任的整體過程的一致性。因此很多大零售商在中國建立采購辦事處是基于持續(xù)增長的戰(zhàn)略選擇。
供應(yīng)商的矛盾
但是中國供應(yīng)商對大零售商的直接采購單頗為矛盾。這也使得沃爾瑪們直接與工廠合作的目標(biāo)難以實現(xiàn)。
玩具供應(yīng)商、深圳市華坤實業(yè)發(fā)展有限公司董事長谷武的公司生產(chǎn)遙控玩具，以出口歐美市場為主，有許多國際零售商看上了他的產(chǎn)品。但是谷武始終抱謹(jǐn)慎態(tài)度。
現(xiàn)在谷武公司的產(chǎn)品主要通過第三方的進口商或分銷商進入國外零售終端。如在美國，有專門的銷售公司，它們熟悉美國沃爾瑪、塔吉特(Target美國大型折扣零售店)、西爾斯等各家大零售商的操作系統(tǒng)。
另一家進入美國沃爾瑪門店的供應(yīng)商也反映，它們是通過臺灣和美國的代理商進入沃爾瑪，之前沃爾瑪曾經(jīng)來談過想直接采購，但是被拒絕了。
谷武認(rèn)為，一方面是國內(nèi)的很多工廠沒有與國際大零售商直接合作的配套能力，大多只是純粹的生產(chǎn)商，需要代理商實現(xiàn)與國外零售終端的對接。另一方面不少大零售商直接采購的條件難以接受。如與零售商合作的付款方式很難完成，一般沃爾瑪結(jié)款周期是90～180天，而與代理商合作是“一手交錢一手交貨”。
一位曾經(jīng)與沃爾瑪有過直接合作的供應(yīng)商反映，當(dāng)產(chǎn)品暢銷時，供應(yīng)商為了趕貨有時必須付高代價寄空運，而產(chǎn)品不好賣又會被扣款。還有沃爾瑪挑選的產(chǎn)品款式如果賣不掉，就會退回到供應(yīng)商，這個風(fēng)險由供應(yīng)商方面承擔(dān)。
如何面對訂單與利潤成反比
一個更大的潛在危險是供應(yīng)商受控于大零售商。如有些企業(yè)不顧自己的產(chǎn)能接沃爾瑪?shù)挠唵危Y(jié)果訂單越來越大，大到企業(yè)用所有的產(chǎn)能來做沃爾瑪?shù)挠唵味鴽]有其他客戶。但是許多企業(yè)的訂單和價格是成反比的。因此，一旦失去沃爾瑪這個大客戶，企業(yè)也走到了盡頭。
東莞天基木業(yè)有限公司總經(jīng)理成偉倫告訴記者，2006年下半年，深圳松崗做木制品的企業(yè)倒閉了二十多家，它們之前不少曾經(jīng)很依賴沃爾瑪、塔吉特的訂單，也是靠這些零售商的訂單把企業(yè)做大的。但是由于去年人民幣升值、原材料價格上漲、勞動力成本上升等因素，它們已經(jīng)無法承受沃爾瑪?shù)攘闶凵淘鹊兔挠唵瘟恕?/p>
“現(xiàn)在沃爾瑪全球采辦的地位比較尷尬。”一位供應(yīng)商反映，條件好一些的工廠都不愿意與沃爾瑪直接合作。一位沃爾瑪?shù)牟少弳T曾向他反映，有一次好不容易找到了一家供應(yīng)商，打電話過去那邊的回復(fù)是：“我們幾年前做過，但是現(xiàn)在沒有能力做了。”實際上是這些企業(yè)開始把客戶分散，不再倚重一家零售商，否則壓力太大。
“現(xiàn)在身邊的同行90%是通過代理商出口的。”谷武反映，而在2004年他也委婉地拒絕了沃爾瑪、家樂福等大零售直接采購的要求。
當(dāng)然，面對大零售商的直接采購大單，是那些內(nèi)部成本控制得當(dāng)?shù)墓⿷?yīng)商的福音，也是中國制造的試金石。
小資料
2006年9月份上海跨國采購大會上，收到采購清單估值有1000億美元。之前2002年實現(xiàn)的采購額是20億美元，到2005年達到500億美元。
本報記者：徐春梅
