因為對整個行業具有非同尋常的影響力，“白酒大王”五糧液始終是大家關注和研究的對象。對于五糧液近些年的高速發展，有人認為可以把它劃分成三個階段，第一階段是1994年～1998年，第二階段是1998年底到2002年，第三階段則是2003年至2006年。巧合的是均以四年為一個周期，不同的階段自有不同的特點。

　　第一階段，在白酒行業浸淫多年的人們或許都還記得

五糧液有兩件事做得非常漂亮，一個是率先大幅漲價，超越了其它競爭對手，一舉將主導品牌價位塑造成白酒市場第一高端價位，并自此坐上了名酒乃至整個白酒陣營的第一把交椅。二是五糧液上規模上銷量，以尖莊、火爆等產品為依托開發低端市場，完成了既有市場份額又有產銷量的升華。此外在這一個四年中，五糧液對買斷品牌五糧醇的開發，也是一個標志性的事件，不僅擴大了市場，還把中國白酒企業競爭帶入了一個新階段。

　　接下來，具有創新意義的OEM和買斷經營，成為五糧液第二階段大發展的主要特征之一。通過五糧醇買斷經營模式的成功運營實驗，五糧液在1998年下半年進行了模式改造，相繼出現了五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等強勢品牌。在這四年中，最大亮點當屬金六福和瀏陽河，有人把這稱為中檔白酒市場上的“二龍戲珠”。遍地開花的局面，使五糧液的銷售達到了空前規模，同時還推動白酒行業發生了史無前例的資本運作。

　　前兩個階段，五糧液敢想敢做，創造性地把自己推上了行業之顛。現在回過頭看，五糧液的發展進程中總有這樣出其不意、影響深遠的舉措。比如到了2003年，五糧液主品牌突然大幅漲價100元，這是誰都不曾意料到的。其后整個行業內主流品牌的價格都開始上漲，受益者眾多，可以說是與五糧液的率先趟路有莫大關系。

　　綜合三個階段來看，似乎存有這樣一個軌跡：五糧液主品牌發力――發掘品牌可延伸的財富(比如買斷、系列酒等)――主品牌發力。從2003年至2006的第三階段，我們記憶猶新，五糧液打造核心

競爭力的重心已然傾注在主品牌上了。在價位代表形象的高端市場激戰中，五糧液主品牌的漲價意義和作用均是顯而易見的，既是提升自己也是在阻擊對手。而且漲價后給五糧液帶來的不僅是價格上的變化，更重要的是五糧液在管理和營銷思路上的調整積極轉變，比如說五糧液曾把2005年稱為管理規范年，2006年稱為五糧液品牌年。

　　應該講，過去的四年是五糧液盈利模式轉型的四年，同時也是五糧液品牌價值重新找尋與定位的四年。在大規模的進行品牌延抻并獲得財富積累，以及競爭對手的強力跟進后，五糧液或許更加堅定：“1＋9＋8”工程中，如果沒有“1”的輝煌，后面的“9”與“8”對五糧液來講就聊無意思了。已經開始了的2007年被五糧液定位為文化年，其一切重點均在于塑造和弘揚五糧液品牌文化內涵，無非就是要放大主品牌的獲利性。