近幾年來，隨著燃油、維修、人力成本的增加，航空業(yè)競爭日趨激烈。廈門航空有限公司憑借獨(dú)到的經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)20年的盈利，2006年更超額78%完成年初定下的利潤目標(biāo)。廈門航空是如何創(chuàng)造20年盈利這一記錄的？

　　 務(wù)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計

　　穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，奠定了廈航持續(xù)盈利的基礎(chǔ)。多年來，廈航致力于把自己辦成“安全、質(zhì)量、效益先進(jìn)，職工、股東、社會滿意的中等規(guī)模優(yōu)質(zhì)航空公司”。

　　1984年7月25日，廈門航空有限公司董事會第一次會議在北京召開，正式宣告廈門航空有限公司成立。廈航的成立，是中央企業(yè)與地方企業(yè)合作創(chuàng)辦的作為區(qū)域性航空公司的試點(diǎn)，是我國第一家企業(yè)化航空公司。1987年廈航首次實(shí)現(xiàn)盈利。在之后的幾年里，民航運(yùn)輸業(yè)處于賣方市場，廈航迅速有了積累。在加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的同時，對融資租賃的飛機(jī)采取了在允許范圍內(nèi)的加速折舊，廈航選擇了8年至10年，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展預(yù)留了相當(dāng)儲備。

　　廈航一開始就選擇了純

波音機(jī)型，至今也只有波音737、757兩種。要不要引進(jìn)寬體機(jī)，要不要引進(jìn)支線飛機(jī)和貨機(jī)作為補(bǔ)充？這些問題議論了多年，廈航慎之又慎。豪華遠(yuǎn)程波音787客機(jī)也曾寫進(jìn)公司“十一五”期末的引進(jìn)計劃初稿，但隨即又在調(diào)整中換成737型飛機(jī)。

　　總經(jīng)理陽廣華告訴記者，沒有盈利的企業(yè)就沒有生命力，持續(xù)盈利能力是企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的綜合體現(xiàn)。多年來，廈航堅持適度穩(wěn)妥的擴(kuò)張方式。1994年，廈航有償兼并

福建航空公司是中國民航改革重組的首例，10多年過去了，廈航又在杭州和南昌設(shè)立了分公司。調(diào)整完善后的廈航發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)力增長速度由年均10%—12%調(diào)整為14%，運(yùn)量發(fā)展速度由年均12%提高到15%，爭取運(yùn)量5年翻一番。

　　 企業(yè)文化的強(qiáng)力支撐

　　沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就沒有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。廈航成立時，沒有轟動效應(yīng)，沒有儀式，借了廈門老市區(qū)鄰街的兩間門衛(wèi)房，做了一塊小小的門牌，從廈門建發(fā)公司借了5000元錢到銀行開戶，就算成立了。

　　“邊組建、邊培訓(xùn)、邊經(jīng)營、邊發(fā)展”使他們經(jīng)常吃不上熱飯、睡不好覺。經(jīng)過緊張繁雜的大量準(zhǔn)備工作，廈航終于在1986年11月依靠自己的力量實(shí)現(xiàn)了艱難起飛。1987年底，廈航首次實(shí)現(xiàn)盈利300多萬元。由此他們總結(jié)出廈航的企業(yè)精神“團(tuán)結(jié)拼搏，開拓奮飛”。2003年春夏之交，受非典影響，大部分飛機(jī)停飛了，現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的考驗。薪酬縮減43%的決定一宣布，全體響應(yīng)。關(guān)鍵時刻，職工信任、熱愛自己的企業(yè)，和企業(yè)同舟共濟(jì)。職工的向心力和責(zé)任感是廈航能在一次次危機(jī)中化險為夷的保證。

　　多年來，廈航一直堅持把準(zhǔn)確的財務(wù)報表提供給銀行，取得多家金融機(jī)構(gòu)的廣泛贊譽(yù)和支持。目前，廈門市各家銀行每年給予廈航的總授信額度達(dá)70億元人民幣，彌補(bǔ)了公司因股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金受限的問題。

　　 低成本運(yùn)營的優(yōu)勢

　　低成本運(yùn)營是廈航一直堅持的理念。20年中，廈航一直保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，財務(wù)指標(biāo)優(yōu)良，在沒有上市融資的情況下，資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在75%左右，比行業(yè)平均值低近10個百分點(diǎn)，收入利潤率則始終高于行業(yè)平均水平。這一切都得益于企業(yè)經(jīng)營所推行的“精細(xì)化財務(wù)管理”理念。

　　“精細(xì)化財務(wù)管理”的核心是拓寬財務(wù)管理的廣度和深度，財務(wù)管理的觸角應(yīng)延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造效益。

　　廈航擁有B737、B757兩個系列機(jī)型，由于B757的市場形象較好，銷售部門在航班安排中總是優(yōu)先使用B757。1999年，財務(wù)人員經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)測算和比對發(fā)現(xiàn)B757的變動成本遠(yuǎn)大于B737，優(yōu)先使用B757的做法并不經(jīng)濟(jì)。根據(jù)這項測算，廈航調(diào)整了兩種機(jī)型的日利用率結(jié)構(gòu)，在B737運(yùn)力有剩余的情況下，首選B737執(zhí)行客源不足的B757航班。從調(diào)整后至今節(jié)約成本達(dá)1.2億元。同樣，在“保變多飛”的財務(wù)理念指導(dǎo)下，廈航的飛機(jī)日利用率從2001年的8.9小時提高到2005年的10.2小時。按照2005年的規(guī)模，相當(dāng)于不多花錢就增加了4.5架飛機(jī)，顯著提高了資產(chǎn)運(yùn)行效率。