石玉

　　2006年3月，河南省國資委呈送河南省主要領導的《關于洛軸集團重組發展問題的調研報告》指出：“從90年代中期開始，洛軸集團領導班子由于觀念陳舊，缺乏改革的意識和膽略，在求穩怕亂的思想下，多次錯失改革良機。……加之管理粗放，對生產經營缺乏有效的監督約束，使違法違規者活動猖獗，財務黑洞觸目驚心，國有資產流失嚴重。”

　　在一片贊譽與歡欣之中，洛陽軸承集團有限公司(下稱“洛軸集團”)迎來了又一個“春天”。

　　1月16日，在河南省省長史濟春的召集下，一個以洛陽LYC軸承有限公司(下稱“LYC公司”)為平臺重組“洛軸集團”的決議被通過。按照這個方案，永城煤電(集團)有限公司(下稱“永煤集團”)控股LYC公司67.5%的股份。

　　至此，歷經三年的洛軸集團重組方案終于花開蒂落。

　　早在去年3月，一份名為《關于洛軸集團重組發展問題的調研報告》(下稱《調研報告》)就擺在了河南省主要領導的案前。在這份《調研報告》中，河南省國資委對洛軸集團的結論是，“對生產經營缺乏有效的監督約束，使違法違規者活動猖獗，財務黑洞觸目驚心，國有資產流失嚴重”，并將其歸咎于集團領導班子“觀念陳舊，缺乏改革的意識和膽略”“多次錯失改革良機”。

　　循著洛軸集團10年的足跡，《第一財經日報》記者試圖以一個局外人的視角，洞悉其極盛轉衰的歷程。

　　1 自掘墳墓：“自殺式”銷售

　　整個營銷體系僵化并與市場脫節，導致產品賤價出售，使得公司虧損嚴重，而集團公司追求“賬面盈利”，做假賬成風，使情況日益嚴重

　　“中國開采石油所需陸地鉆機、海洋鉆機的配套軸承，還有所有的軋機軸承都是由洛軸集團研制生產的。”洛軸集團老廠長韓永豐的話語，至今還留存著一種王者的驕傲。

　　上世紀90年代，洛軸集團一直傲視群雄，其產值一度超過瓦房店軸承和哈爾濱軸承兩家的總和，而今天的洛軸集團卻只能仰其項背。

　　作為老一代洛軸人，韓永豐自有著其引以為傲的資本。洛軸集團業內老大的地位，使得河南省政府一度設立了軸承廳(正廳級單位)，該廳直至上世紀90年代才予以撤銷。以一企業而使政府部門設置如此高級別的對口機構，國內恐怕也只有洛軸能獨享此殊榮。

　　一個業內老大的龍頭企業，如何沉淪到今天？擺在記者面前的答案首先就是盲目擴張，管理混亂。

　　在一片與“市場接軌”的口號下，1992年，洛軸集團斥資4000多萬元，在上海等24個大城市建立銷售子公司。1994年，這類子公司增加至30多家，全部為自負盈虧的法人實體。

　　與其他公司不同的是，洛軸集團的子公司均由洛軸集團銷售處統一管理。一個奇特的現象呈現在大家面前，作為洛軸集團一個職能處室的銷售處卻管理起了眾多資產高達數千萬元的法人公司。

　　這種僵化的模式直接導致了市場決策上的潰敗，而這正是整個“洛軸大廈”崩塌的起點。

　　據了解，子公司以比市場價格平均下浮約15%的標準從集團提貨，并在此基礎上增加一定利潤提高價格銷售，以此保證洛軸集團盈利。

　　1996年，一個具有臨界點意義的年份。

　　這一年，江浙及環渤海等區域軸承企業興起，市場競爭加劇，產品價格大幅下滑。這直接導致軸承企業業績下滑。至此，洛軸集團“一賠到底”，再也沒有呈現出振興的跡象。

　　1995年，洛軸集團利潤總額為1497.4萬元，1996年竟劇減為-4808.1萬元。

　　也是從這一年開始，越來越多的業務員為取得好的“銷售業績”，開始賤賣產品，使得最終的銷售價格竟低于出廠價。一位原洛軸集團高層人士向記者透露，“各地的子公司實際售出價格(在出廠價基礎上)再壓低12%左右。算上其他開銷，平均虧損率為18%”。

　　國企固有的固有弊端使得集團公司為了賬面“漂亮”，虛做業績，將這“18%的虧損”全部納入“應收賬款”。這樣一來，整個集團公司賬面實現盈利，而虧損則“留給了”子公司。

　　很顯然，子公司銷量越大，回款越多，洛軸集團的虧損就越大。這種現象一直持續到2004年永煤集團介入重組進程。

　　一個極端的例子是：1999年，洛軸集團鄭州銷售公司(下稱“鄭州公司”)的庫存(總資產的一項)就達到2372.65萬元，大約占到其總資產的65%；2004年，庫存仍有1190.37萬元，約占其總資產的33%。

　　“庫存的價格存在很大的虛數，賣不出去的東西，你說能值多少錢呢？還能按照市場價格計算嗎？”一位資深會計師分析，“鄭州銷售公司早就應該破產了，其財務上雕飾的痕跡太重，估計是為了避免因資不抵債而被吊銷營業執照。”

　　鄭州市工商局的一組資料也顯示(詳見表一)：1999年，鄭州銷售公司銷售額最高，而虧損額也最高。1999年12月，鄭州公司的資產與公司負債及所有者權益總計竟出乎意料的完全一致，為3649.97萬元。2004年12月這種情況再次出現，為3502.59萬元。從1999年～2004年的其他年份，鄭州銷售公司的總資產和總負債也是驚人的吻合！

　　一位熟悉洛軸集團銷售情況的知情人士透露，1998年，洛軸集團位于山東的一家子公司就因資不抵債而被吊銷營業執照。

　　2 監管遲鈍：“我們是一群傻子”

　　國企所有的弊病在洛軸集團身上暴露無遺：集團內部對管理也已經到了失控的地步，所有者缺位，經理層喪失了基本的信托責任，這些進一步加速了“洛軸大廈”的崩塌

　　“但是，這不僅是當時的是非標準，還是一項基本的考核政策。”上述熟悉洛軸集團銷售的知情人士回憶，“誰的銷售額大，就是英雄，否則不僅沒工資還要丟烏紗，虧損多少從來不論。”

　　“我們是一群傻子，”韓永豐告訴記者，“而且直到現在，大部分洛軸集團人都不明白洛軸集團為什么會破產！這種‘自殺式’的銷售方法，當時曾被個別子公司經理和生產廠長質疑，但是集團最高領導從來沒有正視過虧損的嚴重性。”

　　據介紹，洛軸集團的財務檢查制度有三種：職能處室自查、洛軸集團財務處檢查、洛軸集團審計處審計。每個子公司每年接受1～2次來自銷售處或集團公司的不同級別的檢查，每年無一子公司被輪空。但是，每年在任的或者新上任的子公司經理，從來沒有得到關于如何扭虧的反饋意見。

　　“每個月子公司經理回集團總部開會，得到的指示就是盡量多賣，多回款。”一位原洛軸集團的銷售人員介紹，“集團領導講話說‘你們不回款，2萬多職工就沒有生計了，你們的父母妻兒就沒飯吃了’。”

　　不但如此，集團內部對管理也已經到了失控的地步，人際關系錯綜復雜，人情高于制度，“廠規不如文件、文件不如會議紀要、會議紀要不如領導意見”成為洛軸集團盡人皆知的口頭禪。

　　有一次，一位子公司經理希望產品出廠價調低一些，減少子公司的虧損，就找領導簽字壓價，結果分別得到了三個不同的出廠價，最后是洛軸集團公司董事長簽了字，那個價格最低。

　　子公司每年平均可以按回款提留回款額的4.5%，作為人員工資、銷售費用和辦公經費等開支。“但是，跟領導關系好的子公司甚至可以得到高達5.8%的回款額提留，關系不好的只能得到3%。”一位知情人士稱。

　　“國企所有的弊病在洛軸集團身上暴露無遺！這不僅僅是所有者缺位的問題，經理層連最基本的信托責任都喪失了，有基本常識的人都能看出來，他們在作逆向選擇，在毀滅企業，實在是令人痛心疾首。”河南省社會科學院一位專家指出。

　　3 積重難返：財務黑洞

　　一位原洛軸集團高層人士透露：“銷售方面每月的回款額不足6000萬元，而且每月的回款里面，只有4000多萬元是現金，剩下的不足2000萬元，是‘磨賬’得來的實物。”

　　洛軸集團每月必須有7700萬元的現金才能維持正常運轉。“但是，銷售方面每月的回款額不足6000萬元，而且每月的回款里面，只有4000多萬元是現金，剩下的不足2000萬元，是‘磨賬’得來的實物。”一位原洛軸集團高層人士告訴記者。

　　洛軸集團通過各地子公司銷售的產品約占總銷售額的60%以上，剩下的一部分通過直銷(比如鋼鐵、石油、航空等行業所需的大型主機配套軸承)，另一部分為經銷商代理。這三種銷售渠道，都存在“磨賬”(即實物抵賬)，“磨賬”的實物普遍比其實際價值高估30%。其中，子公司的“磨賬”占其回款總額的30%左右。

　　洛軸集團以及銷售處都設有“磨賬辦”，銷售員“磨賬”要回來的賬，也記入銷售任務。這些“實物”大部分為車輛，多為小轎車(其中一輛幾乎報廢的寶馬竟以近百萬元賬款抵回，而這輛車也在廠區內閑置了7年)，此外，“消防車、救護車、卡車、農用車、勞保用品、成箱的煙酒”也應有盡有。目前，在破產邊緣的洛軸集團高層領導幾乎人手一車，上下班出入如私車一般，其中不乏高檔奧迪車。

　　據統計，洛軸集團每月約有2000萬元的資金缺口，基本印證了河南省國資委《調查報告》中指出的“每年1億多元的新增銀行貸款才能維持運轉”，而這使得洛軸集團成了銀行資金的無底洞，日積月累，銀行負債高達24億元。

　　《調查報告》顯示：“2004年，洛軸集團總資產33億元，其中包括外部應收賬款10億元，實際能清欠收回的只有1億多元。銀行負債高達24億元。”

　　上述知情者還就此解釋道：“這不足9億元的應收賬款(可能)永遠也要不回來了。30多家子公司就是3000萬元，其中，2003年子公司的虧損數據是3800多萬元。10年下來是3億元，再加上長期庫存的爛貨2億元，洛軸集團子公司的實際虧損是5億元，剩下4億元一部分為‘磨賬’損失、一部分是有票據的賬，但已經過了民事訴訟時效了，還有一部分是連票據都找不到的無頭賬。”

　　2005年，洛陽市政府牽頭動員公檢法部門為洛軸集團催收一筆7000多萬元的應收賬款，結果能找到票據的只有300多萬元。