達(dá)能并購樂百氏遭遇七年之癢 融合艱難內(nèi)耗增大

　　伍靜研

　　“由于溝通障礙未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個(gè)陣營。”一位較后期進(jìn)入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達(dá)能清洗樂百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個(gè)陣營的對立會(huì)更加被激化

　　7年前,中國飲料業(yè)巨頭樂百氏被達(dá)能收歸麾下。從那個(gè)時(shí)候開始，樂百氏就幾乎從媒體上消失了。

　　今年1月初，《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道《樂百氏年虧損過億達(dá)能大規(guī)模清洗民族品牌員工》。報(bào)道稱，2006年9月1日，法國人杜汶杰接任樂百氏業(yè)務(wù)，杜汶杰的正式身份是達(dá)能中國區(qū)飲料總裁，樂百氏是其負(fù)責(zé)的眾多中國飲料業(yè)務(wù)之一。這是6年來，達(dá)能首次讓法國人直接出任樂百氏總裁一職。

　　據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，從2006年9月起，樂百氏開始了大規(guī)模裁員，僅華北市場部，原本10人的隊(duì)伍有7人被遣散，包括2名財(cái)務(wù)人員。大區(qū)的財(cái)權(quán)也被總部收回，華北區(qū)銷售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。華東區(qū)銷售總監(jiān)胡中病休了。東北區(qū)銷售總監(jiān)劉志明被調(diào)離……在這次的“架構(gòu)調(diào)整”中，近30%的銷售人員被裁。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》向樂百氏官方求證此事，樂百氏拒絕接受采訪。記者采訪了一些曾經(jīng)在樂百氏工作的人員，他們對達(dá)能入主樂百氏近七年的發(fā)展歷程發(fā)表了自己的看法。

　　企業(yè)文化融合艱難

　　一位樂百氏的前任高管表示，達(dá)能收編樂百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個(gè)突出的問題。

　　據(jù)這位人士回憶，在老樂百氏時(shí)代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上更多體現(xiàn)廣東民營企業(yè)家較注重的個(gè)人風(fēng)格，在這種背景下，何伯權(quán)旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。

　　另一位樂百氏前人事部員工稱，“當(dāng)時(shí)銷售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開會(huì)，打牌、唱歌都可以。所以其時(shí)大家對做市場的確比較齊心。”

　　達(dá)能入主一年后，隨著樂百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開，新樂百氏的管理風(fēng)格也在發(fā)生變化。

　　隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風(fēng)格的市場績效管理對市場的影響開始明顯。“他們在決策時(shí)更傾向于對結(jié)果的考核，而對過程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”這位樂百氏的前任高管表示。

　　“由于溝通障礙未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個(gè)陣營。”一位較后期進(jìn)入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達(dá)能清洗樂百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個(gè)陣營的對立會(huì)更加被激化。

　　“本來一個(gè)企業(yè)虧損，為縮減支出，裁員是一件正常的事情。而由于原本樂百氏舊員工的比例就高，在裁員中，顯然就會(huì)比例高。但最后演化成‘達(dá)能清洗樂百氏老員工’，這顯然對企業(yè)今后和諧的企業(yè)文化建設(shè)，以及正常經(jīng)營與管理，是非常不利的。”

　　然而，在企業(yè)文化未能形成共同向心力的情況下，內(nèi)部溝通消耗資源增大，將弱化企業(yè)最終在銷售市場上的表現(xiàn)。

　　桶裝水桂冠旁落

　　原來樂百氏“中國銷售量第一”的桶裝水板塊持續(xù)推動(dòng)力不足，是一個(gè)明顯的例子。

　　桶裝水是1999年樂百氏集團(tuán)花了2200萬元啟動(dòng)的一個(gè)項(xiàng)目。2001年達(dá)能全面入主后，樂百氏桶裝水正值黃金時(shí)代。據(jù)當(dāng)時(shí)公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年上半年，利潤就達(dá)到4600萬，同時(shí)也摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠。

　　“在雙方的蜜月期，達(dá)能集團(tuán)所有相關(guān)企業(yè)里，樂百氏被評為全球投資回報(bào)率最高的企業(yè)。”樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)前銷售人員稱。當(dāng)時(shí)樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)的卓越成績，一定程度上修飾了收購與被收購企業(yè)間存在的磨合問題。

　　2000年前后，正值中國桶裝水“戰(zhàn)國時(shí)代”，樂百氏不得不與全國性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域“鏖戰(zhàn)”。

　　“水便利店”、“原裝桶”，這些都是樂百氏在光輝時(shí)代最為業(yè)界稱道的成功營銷。“樂百氏是全國桶裝水生產(chǎn)企業(yè)里，第一個(gè)銷售達(dá)到2000萬桶水平的企業(yè)。我們當(dāng)時(shí)都把樂百氏在市場的每個(gè)動(dòng)作作為案例開會(huì)研究。”華南飲用水某領(lǐng)導(dǎo)品牌前高層G先生稱。

　　然而，經(jīng)歷數(shù)年輝煌，樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)卻后繼乏力。公司一位前財(cái)務(wù)人員承認(rèn)，去年樂百氏桶裝水業(yè)務(wù)只有2000萬左右盈利。

　　雖然達(dá)能入主后，公司方面稱每年總體有過億元廣告拉動(dòng)，但從2004年后，再也未見有令人有印象的樂百氏桶裝水廣告出現(xiàn)。“主力盈利的品牌沒有得到足夠的資源分配，搞不清楚領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的。”

　　原以市場營銷見長的樂百氏桶裝水，到最近兩年沉寂下來，令原銷售一線的L先生非常著急。“飲用水產(chǎn)品不同科技產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品本身同質(zhì)化較普遍，營銷與服務(wù)不能超越對手，最終只會(huì)無路可走。”

　　“中國的快速消費(fèi)品市場中國特性濃厚，本土的管理人才熟悉國情，熟悉市場興奮點(diǎn)，往往能在營銷執(zhí)行上非常有效。”G先生指出，達(dá)能本土人才的流失，顯然造成企業(yè)在營銷上的短板。

　　2000年初樂百氏剛進(jìn)桶裝水領(lǐng)域時(shí)，整個(gè)中國的桶裝水市場由于市場門檻較低，魚龍混雜。許多不具備衛(wèi)生設(shè)備條件的小企業(yè)、家庭作坊充斥市場。時(shí)任樂百氏桶裝水公司總經(jīng)理的劉箭決定從“桶”入手，打差異牌。引入日本先進(jìn)制桶機(jī)器，選用符合歐洲衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的食品級PV材料制造水桶等。此后，媒體曝光行內(nèi)不法企業(yè)的“黑桶”內(nèi)幕，更令樂百氏桶裝水在品牌形象上大大得益。

　　“樂百氏在行內(nèi)第一個(gè)打造‘水便利店’概念，把桶裝水與配送網(wǎng)絡(luò)放在一起整合形象，當(dāng)時(shí)成為一種銷售的新模式。同樣，結(jié)合中國國情的‘水票’也是樂百氏在‘水便利店’的平臺(tái)上創(chuàng)新出來的。”G先生認(rèn)為，切合市場需求與渠道運(yùn)作規(guī)律，是樂百氏桶裝水此前成功的關(guān)鍵。

　　然而，G先生稱作為曾經(jīng)的“全國第一”，樂百氏桶裝水近年談不上有驚人之作。“過去老樂百氏以營銷創(chuàng)新領(lǐng)先市場，重市場份額的提升，而新樂百氏卻傳承了新東家達(dá)能重資源管理、績效評估的傳統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)，新舊兩種理念難免發(fā)生碰撞。”

　　整合不完善，令市場一線的管理也出現(xiàn)空洞。一些“水便利店”內(nèi)甚至連基本的渠道管理也出現(xiàn)缺失。G先生稱，“一些樂百氏的水便利店，里面還兼賣柚子、零食。”

　　“樂百氏為樹立更專業(yè)的品牌形象，把原來夫妻雜貨店形式的水店，升級改造成與實(shí)力機(jī)構(gòu)捆綁的連鎖加盟形式，由機(jī)構(gòu)專業(yè)人員管理樂百氏加盟水站。但假如管理跟不上，很容易打回原形。”樂百氏前銷售人員L先生稱。

　　當(dāng)時(shí)樂百氏桶裝水總經(jīng)理劉箭曾規(guī)劃樂百氏“水便利”將開近5000家，并在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)日用消費(fèi)品

電子商務(wù)公司的宏圖。“現(xiàn)在樂百氏動(dòng)作慢下來，但該模式的配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)開始被越來越多的跨國公司重視，雀巢在北京也開始桶裝水的配送，而

可口可樂等也開始了行動(dòng)。

　　“短命”的新產(chǎn)品

　　“達(dá)能入主樂百氏，最大的成功是‘脈動(dòng)’的推出。”樂百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱，由于借著“非典”的事件營銷，以維生素打概念的脈動(dòng)一炮而紅，上市沒多久2004年的銷售就達(dá)7億元。

　　雖然脈動(dòng)已經(jīng)可以獨(dú)當(dāng)一面，但樂百氏管理者也清楚作為一種短線產(chǎn)品，其今后的銷售有一定的限制空間。為了尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，近兩年樂百氏走馬燈似地推出新產(chǎn)品。“可能是脈動(dòng)的巨大成功令達(dá)能對銷售的估計(jì)一下子提升了八度。此后，新產(chǎn)品上市三四個(gè)月，未見大起色，就判死刑。”樂百氏前財(cái)務(wù)人員K先生承認(rèn)，由于管理層方面對產(chǎn)品投資回報(bào)預(yù)期過高，令不少新產(chǎn)品的投入都“打了水漂”，樂百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱。

　　其中V飆、清藍(lán)、動(dòng)動(dòng)茶、營養(yǎng)酷、澤心堂是近兩三年間陸續(xù)推出的新品嘗試。然而，由于公司不滿意它們的最初市場表現(xiàn)，這些產(chǎn)品目前幾乎都沒能再出現(xiàn)在貨架上。

　　以V飆為例，當(dāng)時(shí)是從達(dá)能收購的新西蘭Frucor公司引進(jìn)的，2005年中上市時(shí)，定下了在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)2億元的銷售計(jì)劃。樂百氏明確表示要以V飆來打破當(dāng)時(shí)紅牛在能量飲料市場壟斷的局面。然而，產(chǎn)品上市僅在半年內(nèi)就被判定前景不佳，退出市場。

　　“由于前期投入不惜血本，V飆退出市場，開發(fā)損失慘重。”樂百氏的一位華南經(jīng)銷商Z先生稱，V飆初上市時(shí)樂百氏對其扶持力度非常大，消費(fèi)者買任何樂百氏產(chǎn)品，可一元換購。同時(shí)，樂百氏還在大小超市賣場花不少錢買下了最顯眼的堆頭。

　　Z先生稱，雖然初期市場未見井噴，但以其判斷，V飆還是有相當(dāng)成長空間。“一方面，從產(chǎn)品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國內(nèi)的消費(fèi)者。另一方面，V飆定價(jià)比‘紅牛’便宜超過一成。”

　　Z先生認(rèn)為，新產(chǎn)品的倉促退市，還一定程度上影響經(jīng)銷商的情緒。