家電年終盤點：2006年中國巨子十大生存狀態(tài)

　　中國企業(yè)報、人民網家電頻道共同推出

　　策劃、點評：李元友 董盟君

　　2006年的中國家電業(yè)，與往年相比，似乎顯得有些平靜，雖有苦有甜，有難有歡，但卻沒有跌宕起伏的大喜大悲。這或許是令我們欣喜的現(xiàn)象：競爭不斷成熟、市場秩序日益規(guī)范、企業(yè)實力顯著提升、技術創(chuàng)新初獲進展……在平靜的表象下，涌動著不可阻擋的發(fā)展潮流。這其中，家電巨子們，成為推動這一潮流的重要力量。

　　如今，2006年已經離我們遠去，《人民網•家電頻道》與《中國企業(yè)報》第三次攜手合作，完成對家電巨子們的盤點和評價。我們從中國家電巨子的臉上，解讀出他們的“酸甜苦辣咸，悲歡離合難”的十大生存狀態(tài)。

　　狀態(tài)一：張近東——酸

　　[解析] 酸心、酸楚、酸溜溜

　　[回顧] 2006年，面對競爭對手的收購、兼并，蘇寧電器除了強調新開門店的有效性，還著重在內部組織架構上進行優(yōu)化。取消原有的14個管理中心，新形成四大管理總部；同時將南京總部的部分管理權力下放至新成立的八大地區(qū)管理總部；還對部分高管人員進行“大換崗”，通過內部管理的扁平化和專業(yè)化運作，實現(xiàn)對市場的快速反應和主動出擊。

　　同時，蘇寧電器作中國股市第一支家電零售股，還在2006年完成了股權分置，以及部分大股東的減持，并由此造就了一大批百萬、千萬級富翁。

　　國美對永樂的并購，對蘇寧形成的網點和規(guī)模的壓力仍然不小。蘇寧除了要將總部部分職能平移至上海，尋求更大平臺上的發(fā)展之外，新開門店的速度也放慢了不少。顯然，2006年對于蘇寧電器而言，看著競爭對手的快速擴張，自己除了加強門店管理，只能通過提升盈利能力和加強內部管理來應對更為激烈的市場競爭。

　　[點評] 酸不酸，老醋壇

　　目送永樂上他船

　　難奈風云新勢力

　　誓死力爭方好漢

　　[2004年生存狀況] 無 [2005年生存狀況] 無

　　狀態(tài)二：趙勇——甜

　　[解析] 甜頭、甜蜜、甜絲絲

　　[回顧] 2006年是趙勇新政第二年，長虹集團的三大產業(yè)布局穩(wěn)步推進，發(fā)布了“快樂C生活”的新品牌內涵，并邀請徐靜蕾代言，從而讓長虹形象煥然一新。

　　長虹在彩電領域依托平板化浪潮，同時把握液晶與等離子兩大方向，全面挺進。新成立的國虹通訊，在“手機狂人”萬明堅領導下，發(fā)展速度頗為迅猛，已經在全國搭建了成熟的市場營銷網絡，并且找到了突破外資手機品牌的新捷徑。

　　同時，長虹集團對于原控股企業(yè)、國內知名IT分銷商長虹朝華的融合也在2006年全面完成，并更名為“長虹佳華”，還加速了相關數(shù)碼新品的研發(fā)和推廣力度，從而補齊了長虹在IT板塊的短腿。

　　[點評]　甜不甜，市場看

　　3 C 掠過起波瀾

　　少帥重布八卦陣

　　王者歸來顯風范

　　[2004年生存狀況] 苦 [2005年生存狀況] 歡

　　狀態(tài)三：李東生——苦

　　[解析] 苦差、苦戰(zhàn)、苦不堪言

　　[

　　[回顧] 前幾年在歐洲市場上，TCL通過資本運作，完成了對法國湯姆遜、德國施耐德彩電業(yè)務的并購，以及對阿爾卡特手機業(yè)務的并購，這并沒有讓TCL嘗到“1+1>2”的碩果，反而在2006年陷入了持續(xù)虧損的泥潭。

　　2006年，TCL停止在歐洲的自營業(yè)務，轉向OEM等拓展方式；提前中止與阿爾卡特的合作協(xié)議，積極拓展在其它國家的彩電業(yè)務，從而在源頭上止住虧損源頭，積極尋找到海外市場新的利潤增長點。但TCL在國內市場上，尤其是平板化浪潮中依舊保持著較強的競爭力。同時，為了解決平板化發(fā)展過程中的上游瓶頸，聯(lián)合創(chuàng)維等企業(yè)共同成立深圳聚光龍公司，挺進上游屏的生產。現(xiàn)在來看，國內市場仍是TCL發(fā)展壯大的根基所在，而海外并購則需要磨合。

　　[點評]　苦不苦，自清楚

　　馬失前蹄備受阻

　　規(guī)模并購難消化

　　斷臂求生不服輸

　　[2004年生存狀況] 甜 [2005年生存狀況] 苦

　　狀態(tài)四：黃光裕——辣

　　[解析] 辣手、辣椒、火辣辣

　　[回顧] 國美吞并永樂電器，成為今年我國家電業(yè)最大事件之一，也是我國家電連鎖業(yè)最大一宗并購案件，給行業(yè)、連鎖業(yè)態(tài)所造成的影響和沖擊，遠遠超出了人們的想像。

　　新國美成立，陳曉擔當CEO、中國永樂暗然退市，黃光裕以氣魄和胸襟開啟了中國家電連鎖業(yè)態(tài)的新篇章。但是，如何使與永樂的并購達到“1+1>2”的效果，是黃光裕所面臨的難題。而主攻高端家電零售、開業(yè)數(shù)月就停業(yè)整頓的鵬潤電器傳遞出的信息是，黃光裕顯然還沒有找到拓展高端家電零售更好的突破口。

　　國美在2006年留給行業(yè)和消費者太多的驚喜與意外，來自內部的整合、外部的挑戰(zhàn)，將成為其在2007年最大的看點。

　　[點評]　辣不辣，驚天下

　　手挽陳曉敢稱霸

　　商海橫流何所懼

　　不驕不躁堪大俠

　　[2004年生存狀況] 歡 [2005年生存狀況] 辣

　　狀態(tài)五：董明珠——咸

　　[解析] 咸菜、咸味、咸津津

　　[回顧] 2006年，在國內空調業(yè)總量整體下滑的形勢下，格力空調卻逆市飄紅，除了其長期以來建立的品牌、產品等諸多優(yōu)勢外，董明珠領導下的格力空調“區(qū)域股份制銷售公司”模式，成為最大的動力。盡管離遠國美、蘇寧等大連鎖渠道，格力聯(lián)手商家開設的空調專賣店卻遍布全國各級市場，實現(xiàn)了對市場份額的充分拓展和有力把握。

　　面對國美、蘇寧的不斷擴張，面對美的、志高、格蘭仕等企業(yè)對區(qū)域銷售制銷售公司的模仿和革新，一招鮮吃遍天的格力空調，又應該如何應對今后的市場爭奪？同時，作為上市公司的格力電器，遲遲未決的股權改革也是潛在難題。這些都讓格力在2007年必須經歷一些變革和調整。

　　點評]　咸不咸，加點鹽

　　獨樹一幟渠道建

　　行棋無悔昨日事

　　苦樂方知前路難

　　[2004年生存狀況] 難 [2005年生存狀況] 無

　　狀態(tài)六：顧雛軍——悲

　　[解析] 悲哀、悲慘、悲劇

　　[回顧] 顧雛軍再度成為人們關注的熱點，并不是因為旗下的格林科爾，或是曾經的科龍電器，而是其在法庭上的表現(xiàn)。先是慷慨陳辭表達無罪，繼而絕食表示抗議，最后還要揭發(fā)黑幕，這一系列事件引發(fā)媒體和輿論的高度關注。

　　無論如何，顧雛軍以資本并購、報表做假等手段所營造的繁榮發(fā)展、盛世空間的假象，不僅給科龍帶來了發(fā)展的困境，還對整個家電行業(yè)造成了信譽危機。格林科爾神話、并購科龍電器、打造制冷王國，這些不過是美麗的海市蜃樓。

　　作為資本炒家的顧雛軍，在中國家電發(fā)展史上，注定只能成為匆匆過客。

　　[點評]　悲不悲，鐵窗淚

　　滿腹委屈訴與誰

　　格系輝煌成往事

　　資本英雄痛與悔

　　[2004年生存狀況] 辣 [2005年生存狀況] 悲

　　狀態(tài)七：張瑞敏——歡

　　[解析] 歡樂、歡暢、歡天喜地

　　[回顧] 2006年，海爾推出了不用洗衣粉的系列洗衣機，將海爾防電墻標準升級為國家標準，通過潤眼電腦補上了IT的短腿，海爾產品的市場競爭力越來越強，在中國家電市場，每賣四臺產品必有一臺“海爾”。

　　張瑞敏在多個場合表示，海爾的發(fā)展已經步入高原地帶。在信息化和全球化的時代背景下，海爾通過建立“人單合一信息化日清”的管理機制，推動一個平面化海爾的形成。作為全球化的重要成果，巴基斯坦海爾魯巴經濟區(qū)成為中國在海外的第一個經濟合作區(qū)。管理的創(chuàng)新，海外的擴張，無疑為海爾站在高原向高峰攀登，注入了持續(xù)發(fā)展的動力。

　　[點評] 歡不歡，笑開顏

　　持續(xù)增長非等閑

　　大道無形御天下

　　國際市場鑄江山

　　[2004年生存狀況] 合 [2005年生存狀況] 合

　　狀態(tài)八：魯群生——離

　　[解析] 離職、離休、離別

　　[回顧] 執(zhí)掌澳柯瑪多年，并見證了澳柯瑪從小到大、從大到強的魯群生卻失足于多元化。一位業(yè)內人士稱，除了冰柜、冰箱、空調為代表的制冷系，以及相關聯(lián)的彩電、投影和飲水機、熱水器等小家電外，澳柯瑪還向海洋醫(yī)藥、房地產、銀行等多個領域發(fā)展。直到現(xiàn)在，連魯群生都不清楚，到底澳柯瑪多元化了多少個項目和領域。

　　確保冰柜的主力軍位置，停掉了并不盈利的空調業(yè)務，大力發(fā)展以電動車為代表的小家電業(yè)務，這正在成為澳柯瑪突破多元化困局而實施的一道減法運算。澳柯瑪也正積極地通過出售相關非主營業(yè)務的方式，歸還曾經挪用的上市公司債務。在經歷了多元化的陣痛之后，澳柯瑪開始回歸主業(yè)，并發(fā)起新一輪的沖擊。但是對于魯群生而言，這一切已經與己無關。

　　2006年，魯群生被“雙規(guī)”。

　　[點評] 離不離，不由己

　　落寞結局誰憫惜

　　可憐曾經風光日

　　輾轉多年無人氣

　　[2004年生存狀況] 無 [2005年生存狀況] 無

　　狀態(tài)九：汪建國——合

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　　[解析] 合作、合資、合而為一

　　[回顧] 許多人對汪建國果斷地采取將五星電器嫁給全球家電零售巨頭百思買給予稱贊。一是，賣了個好價錢；二是，尋找了一個硬后臺；三是，找到了一種發(fā)展新思路；四是，基本具備了與國美、蘇寧等對手抗爭的雛形。

　　新五星電器的當家人汪建國并沒有被這種合作前景所迷惑，而是繼續(xù)加強了對強勢地區(qū)市場的精耕細作，同時還積極開拓空白區(qū)域市場。在內部，五星電器對于百思買多年來形成的優(yōu)勢管理經驗和模式也展開了快速的學習和借鑒。因此，在合作之后，五星電器并未在市場上瘋狂圈地，而是相對保守地觀望。

　　盡管，新五星2006年在空白市場的拓展步伐并未加快，與百思買之前的合作也需要時間的磨合，但積累一年多的五星電器有望成為明年家電連鎖業(yè)最大的一匹黑馬。

　　[點評] 合不合，看效果

　　背靠大樹求突破

　　左右劈殺生存路

　　風頭強勁爭大鱷

　　[2004年生存狀況] 無 [2005年生存狀況] 無

　　狀態(tài)十：周厚健——難

　　[解析] 難受、難堪、難言之隱

　　[回顧] 周厚健的一句“如果知道要17個月，可能就不收購了”，再度引發(fā)了人們對于海信入主科龍的關注熱情。作為我國家電企業(yè)最大一宗并購案，海信與科龍的合并組建了一個家電巨無霸企業(yè)，也加速了我國家電業(yè)做大做強的步伐。

　　在入主一年多之后，海信對科龍的并購才開始加速前行。先是發(fā)布了科龍電器未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃，冰箱目標直指中國第一、世界三強；空調目標直指全球四強。隨后，從營銷環(huán)節(jié)到生產環(huán)節(jié)的整合全面開始，海信原有的白色家電人員已經全部搬遷至廣東順德辦公，并基本上確立了“海信黑電、科龍白電”的布局。

　　但是，規(guī)劃“海信、科龍、容聲”三大品牌在整個白電領域的渠道布局和價格定位，實現(xiàn)對科龍、海信一南一北兩大企業(yè)的文化對接和管理融合，這對周厚健而言，壓力很大，難度不小。

　　[點評] 難不難，科龍見

　　整合之路陷泥潭

　　內外求解憑功夫

　　步步為營現(xiàn)藍天

　　[2004年生存狀況] 酸 [2005年生存狀況] 甜

　　來源：

人民網