達能清洗樂百氏員工背后：外資欲消滅民族品牌

　　相關(guān)策劃：

　　達能主刀樂百氏大裁員背后

　　消滅或雪藏：民族品牌陷并購圈套？

　　本報記者 辜王景

　　達能"清洗"樂百氏老員工背后的商業(yè)邏輯　

　　在資本全球化的背景下，外資并購在中國越來越活躍，而必將面對民族品牌何去何從的問題。更深層次的思考是，外資并購的最終目的到底是什么？是純粹的投資收益，還是全球化的戰(zhàn)略布局？如果是后者，那么民族品牌將不是并購過程中外資最為看重的，背后的渠道、市場占有率等因素才是外資所覬覦的資源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。

　　樂百氏再度成為焦點。

　　這一次，并不是源于某種營銷策略的成功。可以預(yù)計的虧損、大幅度的裁員……在淡出國人視線的良久后，已經(jīng)被跨國公司達能收入旗下近7年的樂百氏此次亮相略顯尷尬。

　　于是，又繞不開那個始終熱門的命題：外資并購。當(dāng)我們試圖以平常心去看待它的時候，卻總是頻生事端。現(xiàn)在的疑慮是，民族品牌在經(jīng)歷了外資并購之后，是愈發(fā)強大，還是日漸式微？

　　達能之于樂百氏，給出了一個令人失望的答案。

　　樂百氏危機

　　此次樂百氏危機是被一家財經(jīng)媒體率先報道出來的。據(jù)了解，2005年，樂百氏虧損就達1.57億元，而2006年虧損也預(yù)計在1.5億元左右。

　　除了財政上的巨額虧損，樂百氏的人事也面臨振蕩，這場從2006年9月份開始的人事調(diào)整已經(jīng)裁去了近30%的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例從過去的70%銳減到20%；而在工廠方面，裁員的幅度高達40%，以供應(yīng)華北和東北市場貨源的唐山工廠為例，原本有2000多人，如今只剩下800多人。據(jù)說，裁員還會繼續(xù)下去。

　　不過，虧損和裁員只是表象。更加令人擔(dān)心的是，作為一個獨立的民族品牌，樂百氏正逐步喪失影響力和知名度。

　　一個老樂百氏曾悲觀地表示：“達能根本不想把樂百氏品牌做大。”他的依據(jù)是，樂百氏的牛奶、

酸奶，早被公司上層有意無意地淡化，在達能大家庭中，酸奶的重點布局在“光明”和“蒙牛”這樣的企業(yè)身上。此外，樂百氏茶飲料已經(jīng)幾乎從市場上銷聲匿跡，而桶裝水業(yè)務(wù)也不斷萎縮，已經(jīng)接近盈虧點。

　　另一方面，樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場也在不斷萎縮，而惟一花大價錢培養(yǎng)的品牌———脈動，卻很難讓消費者將其直接與樂百氏聯(lián)系起來，“你還可以看看脈動飲料的包裝瓶，消費者甚至看不出脈動與樂百氏的關(guān)系，‘樂百氏’的字樣在包裝瓶的右上角，也不明顯。關(guān)鍵還是公司在產(chǎn)品推廣時如何對待樂百氏這個品牌的問題。”這位老樂百氏人這樣告訴媒體。

　　如今的樂百氏落寞萬分，不僅以何伯權(quán)為首的樂百氏五元老早早被達能出局，辛苦塑造的民族品牌也面臨雪藏甚至消失的危機，然而這種發(fā)展態(tài)勢是當(dāng)初的決策者不曾預(yù)料的。

　　2000年3月，達能收購樂百氏92%的股權(quán)，雙方成立由達能控股的“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”。時任樂百氏集團文化中心經(jīng)理葉遠飛在接受本報記者采訪時曾表示：“與達能合作，還可以繼續(xù)發(fā)展我們的民族品牌，和他們合作可以把我們的品牌做得更好。”

　　警惕外資并購后的民族品牌

　　樂百氏僅僅是一個個案。小護士、蘇泊爾、德力西、徐工……在當(dāng)下中國，一宗宗外資并購的事件正在或者將要發(fā)生。

　　在資本全球化的背景下，外資并購在中國越來越活躍，而必將面對民族品牌何去何從的問題。更深層次的思考是，外資并購的最終目的到底是什么？是純粹的投資收益，還是全球化的戰(zhàn)略布局？如果是后者，那么民族品牌將不是并購過程中外資最為看重的，背后的渠道、市場占有率等因素才是外資所覬覦的資源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。

　　“樂百氏的失敗，不能完全說只是因為達能想打壓這個品牌，也有可能是樂百氏原來的運作方式同外資的品牌運作方式不兼容。”企業(yè)戰(zhàn)略專家秦合舫坦言，由于喪失了控股權(quán)，樂百氏在實際的公司運作過程中已經(jīng)處于下風(fēng)，因此只能按照外資的思維模式去運作。

　　雖然不必將外資并購視作洪水猛獸，甚至某種程度上中國企業(yè)需要和外國資本合作，但是如何既能夠與資本共舞，又能夠較好地保存民族品牌，在秦合舫看來，這還需要中國企業(yè)家的長期探索。“即使之前雙方達成保留自主品牌等方面的協(xié)議，然而一旦資本占了上風(fēng)，企業(yè)的運作必然要符合資本的意志。因此，企業(yè)家必須要處理好并購過程中的技術(shù)性因素。”他提示。

　　也許娃哈哈的掌門人宗慶后對娃哈哈的某些經(jīng)驗值得借鑒。

　　同樣是同達能合作，然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的發(fā)展脈搏。據(jù)說，宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預(yù)，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，等到業(yè)績出來，再讓達能啞口無言。

　　宗慶后甚至驅(qū)趕了達能派駐的研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，此外他對達能的持股異常敏感，至今，達能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗強調(diào)，在娃哈哈集團層面，達能并不持股。

　　“在中國人的地盤就要用自己的方式。”宗慶后這樣解釋他的經(jīng)營方式，而“非常可樂”的成功印證了宗慶后的自信。1998年，娃哈哈打算以非常可樂挑戰(zhàn)百事可樂和

可口可樂，這在達能看來幾乎是不可能完成的任務(wù)，但宗的觀點是“你們不了解中國市場，按我的農(nóng)村路線走，錯不了。”雙方幾乎要撕破臉。同時，娃哈哈利用農(nóng)村包圍城市的路線讓非常可樂的市場份額在5年內(nèi)從零做到12%。

　　從某種程度而言，娃哈哈既成功地引入了外資，又恰如其分掌握著自身的發(fā)展，而樂百氏的淪陷只會讓旁人感嘆。

　　不過，在樂百氏和達能之間，并沒有純粹的成功者和失敗者。

　　雖然被達能并購以后，樂百氏的創(chuàng)業(yè)者提前支取了未來幾年的收益，但是一個好不容易打造起來的民族品牌就這樣逐步退出；另外一方面，作為樂百氏的所有者，達能除了因為對樂百氏的經(jīng)營戰(zhàn)略而無法獲得本土居民的認可，同樣還要為樂百氏品牌的失利承擔(dān)經(jīng)濟損失。