30年，宏碁。

　　6年前，王振堂與凡可·蘭奇，一個董事長，一個總經(jīng)理，土洋結(jié)合的共治效果是這樣的：2005年，宏碁9~11月一連3個月創(chuàng)下月營收新高紀錄，全年營收達3168億元新臺幣，不僅較2004年增長41%，更高于原訂的2836億元新臺幣。到了2006年，宏碁月出貨量增長多維持在30%~40%。據(jù)數(shù)據(jù)公司Gartner數(shù)據(jù)顯示，2006年第3季度(7~9月)宏碁 全球市場份額(按銷量計算)以5.9%排名第四，比上年同期增長33.4%，直逼以7.5%排名第3位的聯(lián)想集團 。

　　宏碁新的模式起源于原來蘭奇所帶領(lǐng)的宏碁歐洲，蘭奇正是這一模式的創(chuàng)造者，而正是因為此，他在2005年成為了宏碁的首個外籍總經(jīng)理。

　　顯然，今天的宏碁已脫胎換骨，可以說它已經(jīng)成為不折不扣的國際企業(yè)。而在這個過程中，奉行數(shù)字管理與減法哲學(xué)，事事有計劃，樣樣看數(shù)字，不能不說其大刀闊斧的管理對企業(yè)的成長起到了極大的推動作用。

　　宏碁已經(jīng)從一個電腦制造商變化成為一個電腦產(chǎn)品設(shè)計和品牌運營廠商，這既是PC行業(yè)分工的成本需求，也是行業(yè)發(fā)展的必然。從施振榮2001年開始交班以來，宏碁 在董事長王振堂和總經(jīng)理意大利人蘭奇的帶領(lǐng)下發(fā)生了巨大的變化。

　　請看本期管理案例——《宏碁 ：數(shù)字面前人人平等》。

　　“轉(zhuǎn)換到新經(jīng)銷模式很不容易，幸虧做了這些決定，現(xiàn)在的任務(wù)就是執(zhí)行。”

　　——兩次渠道變革

　　2006年10月，站在臺北一○一大樓91層巨大的落地玻璃窗前，宏碁中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳凝望遠處的基隆河。20年前就是在這里，本想回歸家鄉(xiāng)臺中，從IBM臺北公司辭職加入臺中宏碁任副理不到3個月的賴泰岳又被陰錯陽差地派回宏碁總部，當時的宏碁剛度過它的第一個10歲生日。而現(xiàn)在的宏碁已與過去有了很大的區(qū)別。

　　“我這幾年更愿意多花心思銷售宏碁的電腦，因為宏碁如今把精力放在它專長的品牌經(jīng)營上，而通過經(jīng)濟規(guī)模的效果，向我們這些大分銷商提供高利潤。”一位跟了宏碁多年的渠道合作伙伴說道，“這種模式與普通的代理商制度不同，應(yīng)該說，新分銷模式對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義，即宏碁主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責物流和銷售。”這位渠道商認為其采用的新分銷模式是對傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式的一種改良。

　　當然，宏碁在歐洲之所以能夠躥起，靠的就是只與幾個大的分銷商做生意。

　　“要讓過去十多年來建立的一切，轉(zhuǎn)換到新境界真的很不容易，現(xiàn)在回想起來，幸虧做了這些決定。”宏碁 董事長王振堂找到了一種可以維持其企業(yè)全球化持續(xù)運用的方法——“三一三多”策略。這是足以和直銷模式分庭抗禮的新分銷模式，即“一個公司、一個品牌、一個全球團隊”，以及“多供應(yīng)商、多產(chǎn)品線、多通路”。

　　在這種模式中，宏碁既不用管物流，也不需要倉庫。宏碁與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，它的優(yōu)勢就在于可以將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應(yīng)商們在供應(yīng)鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏碁可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)，也讓其有更多的機會去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計，從而讓產(chǎn)品更接近消費者。

　　實際上，新分銷模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來的最佳成本控制。“可以直接從宏碁ODM伙伴訂貨，然后發(fā)給分銷商，再到最終用戶。”同樣是宏碁 的分銷商的另一個人告訴記者。

　　曾經(jīng)有一段時間，宏碁也困惑于PC銷售代理模式和戴爾成功的直銷模式，特別是在中國，2004年，由于PC行業(yè)的利潤逐漸變薄，宏碁也步其他廠商后塵，宏碁 的數(shù)字哲學(xué)渠道開始扁平化。最初的狀況是，宏碁擁有成百上千的經(jīng)銷商，單位交易成本高，但實際利潤低，不合乎市場變化。于是宏碁進行了改革，收回銷售代理權(quán)，取消筆記本電腦四大總代理商的代理權(quán)，公司直接建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。在全國設(shè)立了18家分公司和多達103家總代理，由宏碁分公司直接與店面做生意，但結(jié)果是內(nèi)地幅員廣大，分公司員工出差成本高，且宏碁又堅持先收款后出貨，讓宏碁試行沒多久就宣告失敗，宏碁銷售陷入混亂。2004年底，宏碁又進行了第二次渠道改革，改為將上述直接經(jīng)銷模式，轉(zhuǎn)為省籍代理制度，大幅削減合作經(jīng)銷商數(shù)目，只與各省前三大廠商合作，接近歐洲的新分銷模式。

　　蘭奇出任宏碁總經(jīng)理后，迅速將原中國區(qū)總經(jīng)理林顯郎撤回臺灣，換上與自己熟悉的賴泰岳，并加速改革，2005年9月簽立兩個全國總代理：英邁國際和神州數(shù)碼。

　　與戴爾直銷模式相比，宏碁新分銷模式最核心的優(yōu)勢就是能降低經(jīng)銷成本。因為在直銷模式中，營收增長成本也隨之增長；而宏碁采用的間接式營銷模式在營收規(guī)模上升的基礎(chǔ)上，營運成本卻不會同比上升。

　　“我們承認戴爾有一定的成本優(yōu)勢，但這種成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理方面，而不是直銷模式方面，”賴分析道，“當戴爾的業(yè)績快速增加的時候，其營銷的費用也迅速水漲船高，而在宏碁 的新分銷模式中，渠道被外包給專業(yè)的渠道商后，貨賣得越多，渠道商得到的利潤分成就越多，因此會激勵渠道商擴建網(wǎng)點，而這部分的成本不會攤到宏碁的頭上。對于宏碁而言，運營成本相對于銷售額的比例就會隨著銷售額的增加而下降。”

　　“如果宏碁因為銷售成長兩倍而使運營成本從過去的7%降到4%，那么宏碁就會用這節(jié)省下的3個百分點，回饋給我們分銷商和消費者，把產(chǎn)品變得性價比更高，產(chǎn)品更有競爭力，又可以刺激更大的銷量，形成良性循環(huán)。”前述分銷商說。

　　“兩三個百分點的利潤率落實到資本回報率，已經(jīng)相當可觀了。”賴泰岳說。

　　“公司要求對經(jīng)理提出的計劃達標率95%以上才算合格。”

　　——績效驅(qū)動一切

　　“現(xiàn)在宏碁不管做什么案子都會事先做完整計劃，每年9~10月制定的年度營運計劃，最后完成執(zhí)行率和原先預(yù)估的差距僅在5%以內(nèi)。”宏碁華東營運中心的一位經(jīng)理對“讓績效驅(qū)動一切”成為宏碁最核心的要求感受頗多。

　　宏碁的企業(yè)文化也因此改變，精準、尊重和慎重的思維與做事習慣等特性，被放到宏碁 企業(yè)文化中，而過去的宏碁寬容和體諒，對未達成商業(yè)計劃通常采取較包容的心態(tài)被舍棄。

　　雖然宏碁強調(diào)，這種生產(chǎn)鏈的整合就是平臺，在這平臺上，市場哪些產(chǎn)品反映好，就可以很快讓代工廠知道，并且增加產(chǎn)量，所有物流、金流、信息流等都相當有效率。但這種模式也對宏碁的管理提出了考驗：“產(chǎn)品管理在宏碁的新分銷模式中與渠道和成本同樣重要。因為，只有產(chǎn)品得到市場的認可、銷售量不斷提升，才能增強渠道商的忠誠度，并使成本不斷下降成為可能，才能保證整個經(jīng)銷模式的良性運轉(zhuǎn)。”計世資訊的郭海濤說。

　　而在2006年第二季度后，宏碁的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，制度修改得更嚴謹，原因是來自于對手的壓力。2006年4月，惠普在CEO馬克·赫德重拳下發(fā)展迅速，而宏碁情況急轉(zhuǎn)，4月份營收下滑到220億元新臺幣，不但年增長率僅剩下11.9%，相較于同年3月更衰退32.6%。

　　在這之后，宏碁要求，經(jīng)理人員提出的市場計劃中，除了自己如何主動出擊，還有當對手反擊時的策略也必須書面表達，而且所有的計劃都必須要由數(shù)字說話。

　　“對營運數(shù)字做非常高的要求的目的是要強化對新經(jīng)銷模式的執(zhí)行力，建立可持續(xù)的供應(yīng)鏈以及銷售制度，而這才是目前PC行業(yè)最根本的競爭力。”王振堂是在仔細研究了自己所在的PC行業(yè)的狀態(tài)后做出這種要求的，PC進入成熟期，已成薄利行業(yè)，生產(chǎn)流通管理的功力成為行業(yè)優(yōu)勝劣汰的關(guān)鍵。

　　三個月后，宏碁靠著強化的執(zhí)行力，分食了戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩(wěn)住腳步，增長速度回升。經(jīng)過這三個月，王振堂強調(diào)未來將不再“假設(shè)對手不會有任何動作 ”，未來將以更謹慎態(tài)度讓宏碁的品牌事業(yè)經(jīng)營得更長、更久。

　　雖然退位于電腦產(chǎn)品設(shè)計和品牌運營廠商，但在宏碁 的做法中，品牌不只是做廣告，而是建立一套精密的平臺，讓供應(yīng)鏈條可以運作順暢。“現(xiàn)在所有的出貨都是從宏碁直接到神州數(shù)碼和英邁的倉庫。也因為如此，宏碁自身的人員從400多人精減到200多人。目前，宏碁在整個華東區(qū)的銷售專員及產(chǎn)品經(jīng)理共計10名，具體到上海市有5名銷售專員及產(chǎn)品經(jīng)理負責給渠道相應(yīng)的支持，包括店面建設(shè)和進銷存管理。”宏碁電腦(上海)有限公司華東營運中心處長胡雅超對此深有感觸。目前，在華東有近200家店面在銷售宏碁的產(chǎn)品。

　　“在數(shù)字管理的壓力下，哪個部門應(yīng)該檢討人力，大家心里有數(shù)。”

　　——把80%的報酬給20%的人

　　為了留住最好的人，宏碁實行全球職位評級計劃，把全球5600名員工的職務(wù)與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的級別，然后再根據(jù)當?shù)氐氖袌鲂星橛喰匠攴秶��?舍棄了原來以臺灣為中心的制訂薪水方式。根據(jù)這套制度，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，并且把薪水拉高，把80%的報酬給20%的人。

　　“必須要跳出臺灣優(yōu)先的習性”，王振堂認為，過去宏碁 一直自認為已經(jīng)是個國際化企業(yè)了，但直到任用了意大利籍總經(jīng)理蘭奇后才發(fā)現(xiàn)，“還是過于以臺灣為中心，卻不自知。”如果沒有機會做大的轉(zhuǎn)變，很難產(chǎn)生不同的看法和做法。

　　宏碁在歐洲取得的優(yōu)異成就，主要是靠歐洲本土人才，國際化企業(yè)必須由國際型經(jīng)營團隊來打造。

　　宏碁全球職位評級計劃是開始于歐洲，幾年前，人力顧問公司華信惠悅便協(xié)助宏碁 的歐洲分公司建立職位評級、薪酬設(shè)計等人力資源制度，宏

　　歐洲幾年來蒸蒸日上的業(yè)績及發(fā)展，吸引了王振堂的目光，也讓他注意到了業(yè)績數(shù)字背后的驅(qū)動因素。蘭奇善于精簡人事，更懂得運用獎酬激勵員工的績效表現(xiàn)，蘭奇也把歐洲宏碁所做的職位評級，范圍擴大至宏碁 的全球所有員工，并且將根據(jù)職責職位為基礎(chǔ)的評級，連結(jié)至激勵員工績效表現(xiàn)的整體獎酬制度。

　　“每個人都有壓力”，臺灣暨香港營運總經(jīng)理林顯郎說，“在數(shù)字管理的壓力下，哪個部門應(yīng)該檢討人力，大家心里有數(shù)。”

　　這次改革被喻為宏碁歷年來組織內(nèi)部的最大變革，員工被區(qū)分成國際市場級、區(qū)域市場級以及國家地區(qū)級。“整個調(diào)整還在進行，但優(yōu)化人力絕對是今年重要的工作。”王振堂強調(diào)，人力調(diào)整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創(chuàng)造營收。宏碁要做的事就只有一個：找到最合適的人做自己核心的品牌業(yè)務(wù)。

　　三大PC廠商渠道模式

　　戴爾直銷模式

　　取消分銷的中間環(huán)節(jié)，大大節(jié)約成本。成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一，直銷模式便是戴爾進行成本控制，保持成本優(yōu)勢的有效手段。戴爾的毛利率為18%，凈利潤率為6%，都優(yōu)于主要競爭對手。

　　聯(lián)想營銷模式

　　分銷，整個體系的重點是在中間渠道上。分銷模式最極端的做法就是聯(lián)想，它把終端做成了三贏模式。做成一個強大的終端、渠道，然后通過品牌，讓消費者多付費。

　　目前，聯(lián)想采取混合銷售模式，分銷為主、直銷為輔。

　　宏碁渠道模式

　　完全退出生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，只扮演品牌管理者的角色，經(jīng)銷商直接向原始設(shè)計制造商(ODM)下訂單。總代理將負責分銷、市場開拓、物流與資金服務(wù)平臺等工作，而宏碁 則只負責品牌的運營和管理。宏碁“新經(jīng)銷模式”的三個重點在于“最低的營運成本”、“最優(yōu)化的產(chǎn)品管理”和“最優(yōu)化的渠道管理”。