來源：中國經營報 本報記者：徐春梅

　　沃爾瑪中國區(qū)元老級人物鐘浩威的退任可能象征著一個時代的終結，空降兵陳耀昌將如何開局令人關注。

　　10月19日，沃爾瑪閃電宣布中國區(qū)大換帥，任命零售巨頭牛奶國際控股公司北亞區(qū)地區(qū)董事陳耀昌接替亞洲區(qū)總裁鐘浩威，出任沃爾瑪中國公司總裁兼首席執(zhí)行長，從而全面負責在華的零售業(yè)務。亞洲區(qū)總裁職位暫時空缺。

　　意外換帥發(fā)生在沃爾瑪決定收購好又多的關鍵時刻，該交易一旦獲批沃爾瑪將成為中國內地最大的超市運營商。在此節(jié)點上，新帥將如何求解沃爾瑪的現實難題以及引領中國業(yè)務？

　　鐘浩威時代的終結

　　這次人事變動是沃爾瑪對中國業(yè)務10年發(fā)展的總結，也象征著一個時代的終結。

　　元老鐘浩威是沃爾瑪中國業(yè)務的開創(chuàng)者，也是實際的掌權人。自1994年籌備進入中國市場，1996年開辦沃爾瑪在中國的第一家購物廣場，鐘浩威已經在中國工作了12年。

　　“沃爾瑪中國區(qū)的決策都是由鐘浩威決定的，并且采購、營運和發(fā)展等關鍵部門的美國籍負責人與鐘一起組成了核心決策層�！币晃�1994年加入沃爾瑪團隊的鐘浩威原來的老部下告訴記者。在沃爾瑪亞洲區(qū)三個市場中，日本區(qū)獨立向美國總部匯報，沃爾瑪于上半年撤出韓國，因此作為亞洲區(qū)總裁鐘浩威的精力主要在中國。

　　鐘浩威受美國沃爾瑪經營思維熏陶多年。

　　但是這種美國人主導的企業(yè)行政體制，以及由其生硬照搬過來的經營模式，使沃爾瑪中國本土管理層的個人能力難以發(fā)揮。這也正是沃爾瑪前中國區(qū)總裁張嘉聲離職的深層次原因，如張很早就提出在中國二線城市加快開店，但苦于沒有決策權而無力開展。

　　有沃爾瑪內部人士反映：“雖然沃爾瑪國際部本土化的管理是比較強的，如中國門店的負責人基本上都是本土人，但關鍵是區(qū)域市場的決策權把持在美國總部的手里。”

　　這一切都制約了沃爾瑪在中國的發(fā)展。上述鐘浩威的老部下表示，美國管理層對變化中的中國市場以及消費者的購物習慣認識不足，導致沃爾瑪本土化不夠，使其現在尚處于戰(zhàn)略性虧損階段。對此，沃爾瑪中國公關總監(jiān)董玉國告訴記者：“現在沃爾瑪中國沒有全面盈利，但目前業(yè)務的情況在公司的預期之中�！�

　　此外，鐘浩威已經開始的沃爾瑪中國式改革的成效也并不顯著。如近年來沃爾瑪重點發(fā)展購物中心業(yè)態(tài)、選址由郊區(qū)化轉向市中心，但發(fā)展仍落后于競爭對手家樂福。上述其老部下反映，鐘浩威是從沃爾瑪基層提升上來的，在其管理過程中“穩(wěn)健有余、魄力不足”。

　　但是沃爾瑪中國業(yè)務發(fā)展又必須提速。尤其是沃爾瑪在美國本土的業(yè)務增長正在趨緩，韓國、德國撤退后，迫切需要在中國有所作為。在今年初，沃爾瑪提出5年內在中國招聘15萬員工的“大躍進”計劃，全方位進行中國式改革等，鐘浩威恐難再勝任。

　　“實際上，鐘浩威的使命已經完成。”中國人民大學商學院副教授黃江明分析道，外資企業(yè)換人都是有計劃性的，在不同的發(fā)展階段會任命不同的人才，而鐘浩威作為一個開拓者已經為沃爾瑪中國發(fā)展搭建好一個平臺。

　　陳耀昌“重權”上陣

　　陳耀昌被沃爾瑪認為將為其中國這個重要市場注入新動力的人。

　　據董玉國介紹，陳耀昌將在11月1日加入沃爾瑪，并于明年2月份接任鐘浩威的工作，以中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行長身份負責沃爾瑪在華的

　　與之前的張嘉聲不同，陳耀昌在沃爾瑪將被賦予更多實權。董玉國告訴記者，之前向鐘浩威匯報工作的沃爾瑪中國的首席營運官、首席行政官以及幾位副總裁等，以后將直接向陳耀昌匯報。而據上述鐘浩威的老部下反映，鐘浩威將回美國繼續(xù)擔任沃爾瑪高級顧問職位，“這對陳耀昌來說是一個好機會。”

　　據接近沃爾瑪人士反映，由于沃爾瑪是垂直管理的，對于這次人事變動，負責門店的相關人員已經收到通知將直接受陳耀昌管理。

　　而陳耀昌是何許人，會被沃爾瑪相中呢？一方面，美籍華人陳耀昌之前是零售巨頭牛奶國際控股公司北亞區(qū)地區(qū)董事，管理過超市、便利店多種業(yè)態(tài)，是具有零售業(yè)經驗的本土人才。關鍵的是，陳曾經參與過牛奶國際在中國臺灣、香港的多起收購交易。

　　“這正契合沃爾瑪將要委以陳耀昌的重任——推進本土化，尤其是整合好又多�！北本┓檠啪�英(超市人)企業(yè)管理顧問有限公司董事副總唐韶娟分析，之前沃爾瑪在德國、日本收購后的整合都不成功，關鍵是沒有結合當地市場，只是把已有成熟的美國模式照搬到新的市場。

　　沃爾瑪難題待解

　　在沃爾瑪中國，陳耀昌最先應對的挑戰(zhàn)可能就是整合好又多。

　　“沃爾瑪與好又多兩家公司在商品組織結構、員工素質、企業(yè)文化等方面都有很大的差異，因此整合難度不小�！碧粕鼐暾J為，尤其是好又多是偏向家樂福模式的“門店加強型體系”，而沃爾瑪是“總部加強型體系”。

　　一旦整合不順利，“即使沃爾瑪中國總體的銷售額會有所增加，但是單店的盈利能力將下降，”她補充道。而好又多的現狀是，只有華南、成都部分市場的門店銷售不錯，而在華東、華北地區(qū)的門店普遍處于虧損中。

　　而沃爾瑪中國面臨的本土化難題，對陳耀昌來說將是一個系統(tǒng)工程。

　　除了沃爾瑪慣有的物流、IT優(yōu)勢在中國難以發(fā)揮外，上海輔迅咨詢公司總經理王濤認為，關鍵是沃爾瑪的零售鏈管理沒有切合實際�！拔譅柆攺娬{與供應商一起做生意，把包括銷量、毛利以及庫存等商品管理工作交給供應商做，但是中國上千家規(guī)模不大的供應商少有能擔起此重任者�！�

　　沃爾瑪是體制成熟的巨無霸，但已著手進行中國式變通，陳耀昌如何“給大象插上翅膀”似乎還要假以時日。