□本報記者 賈林男

　　當50歲的王金富身著一身和集團所有員工一樣藍灰色，印有“LOVOL”標識的工作服進入會客廳時，記者并沒有把他和一家飛速發展的企業老總聯系在一起。

　　從事機械工業26年的王金富語速不快，談到福田雷沃重工的成功時也十分穩重。

　　但是，在這位不事張揚、行事低調的老總身上，還是能很容易地感覺到雷沃人不斷進取、永不滿足的精神和立志高遠的一種“野心”。

　　“實實在在”的創新

　　記者：僅僅用了8年，福田雷沃重工就發展成為現代化股份制大型產業裝備制造企業，其秘訣是什么，有沒有偶然性？

　　王金富：企業的發展主要靠兩個方面，機會當然是一個方面，但機會對每個企業都是公平的。如何在競爭中脫穎而出呢？我認為更重要的是創新，建設自己的核心

　　對于做企業來說，創新有三種方式，但把三種方式轉化成自己能力的企業還真不多，我們做了很多事情：首先

　　是集成創新：福田雷沃重工的收割機之所以能做到全國市場占有率60%以上，就是它把國內外現有的技術經過分析評價、取長補短后，形成同時擁有良好的技術和性價比的產品，這樣一上市就有良好的市場反響。

　　我覺得創新不是創高，能滿足用戶需要的產品才是最好的產品。福田雷沃重工今年上半年推出了帶有全球衛星定位系統(GPS)的收割機，GPS實際上是一個很成熟的技術，只不過過去在中國沒有人把它用在收割機上，福田雷沃重工用上了就成了一大賣點。

　　第二個就是引進消化吸收再創新，我們和德國利勃海爾合作，買了它的技術，比如R914挖掘機技術引進，包括設計技術、產品技術、制造技術、檢測技術，一直到服務技術全引進過來了，他的不同做法是，不僅用在了挖掘機上，引進之后還把它的焊接技術、液壓傳動技術等應用在我們收割機上。過去，中國不少企業的技術突破很大程度上是在簡單模仿，福田雷沃重工的做法是與國外先進技術對接，引進消化再創新。

　　再有就是原始創新。過去中國水稻收割機不是福田雷沃重工現在這個樣子，主流都是采用平板振動篩，這種機器在南方的適應性比較差，因為在南方陰雨天較多而陰雨天農作物發潮，很容易影響平板篩子振動，谷物很容易會將篩孔堵塞，發生跑糧。針對老產品的上述弊端，我們獨創二級滾筒篩、液壓轉向雙風箱技術，徹底解決了上述問題，使收割機的作業效率大大提升，對市場貢獻度非常大。在東北，目前238E機型幾乎壟斷了市場，導致與我們對抗的企業打出“買××產品不要錢”的政策。

　　記者：公司在研發上投入多少？怕不怕別人“搭便車”？

　　王金富：福田雷沃重工在研發上的投入一直占到銷售收入的5%，去年我們還斥資2億元對技術中心的軟硬件設備進行了集體更新。當然我們國家在商標保護方面還是弱一點，我們也遭遇到很多的苦惱。就在福田雷沃重工總部的馬路對面，就有一家民營企業，產品造型幾乎雷同。

　　“突破、超越、領先”

　　記者：福田雷沃重工三大業務的

　　比重各是多少，分別有什么戰略目標？

　　王金富：福田雷沃重工在發展新業務方面有一個基本策略，就是“突破、超越、領先”，剛開始進入市場的時候戰略規劃，積聚資源，實現突破；突破以后集中一切力量進行超越；最后是實現領先并持續保持。

　　福田雷沃重工的農業裝備產業在國內已經完成了前兩步，目前面臨的主要問題是如何在國內繼續保持領先地位，同時在國外市場搞突破，然后努力超越國外品牌，最后取得領先。我們正

　　在設計、開發具有洲際品牌的拖拉機產品，我們對這些產品的定位是一步到位，目標是能在數年內比國外品牌的產品性能、技術質量都要好。

　　工程機械中的裝載機、旋挖鉆機等業務在國內已經完成了突破，正在超越競爭對手，而挖掘機、壓路機等目前正在突破階段。

　　記者：福田雷沃重工取得如此良好的市場反響，它在打造產品質量上有什么獨到之處？

　　王金富：福田雷沃重工的質量管理從目標到體系是有其特點的，首先我們舍得投入，即使因此使得產品成本高一點我們也愿意這樣做，所以我們收割機連續6年保持行業第一而且占到較高的占有率，另外我認為光靠目標和體系是不夠的，還要靠手段，影響產品質量的關鍵設備包括加工、總裝、檢測設備都要舍得投入、必要時一步到位。最近我們引進了幾十臺歐、美、日高端設備，一次性高精尖設備投入占到固定資產的40%多，設備會保證我們產品的質量。

　　第三是對人的培訓公司堅持“業務管理學通用，作業管理學豐田”。我們引進了豐田公司的精益化生產方式(TPS)，基于現場的管理和持續不斷的改進是福田雷沃重工管理體系的精髓。我們的目標是：消滅缺陷，即使發現缺陷，馬上改變缺陷。

　　另外就是服務，我理解服務就是產品的一部分。所有企業都不可能保證產品方面一點問題沒有，例如用戶的使用不當也會造成問題，遇到問題怎么辦呢，我們用售后服務來彌補。公司建有顧客呼叫服務中心，新的呼叫中心將擁有72個坐席，24小時不間斷地為用戶提供服務。我們還在全國建立了11個配件中心庫，每個配件中心庫有50萬到5000萬價值不等的零件；另外，我們在小麥收獲旺季時候要派出大量人員、通訊設備、配件，用戶在什么地方作業，我們就到什么地方給他們服務。僅農業機械每年服務費用就超過1個億，這樣一來大大地方便了用戶。

　　“433”全球化戰略

　　記者：您怎么理解全球化戰略？福田雷沃重工的國際化戰略如何規劃？

　　王金富：在我理解中，企業的全球化不能僅僅是產品銷售的全球化，還應該包含其它經營要素的全球化，如理念、信息、技術、人才等等。中國的企業不僅在中國本土做強做大，更重要的是把觸角伸到國外去，站在全世界的角度來看自己面臨的競爭，站在全世界角度提升本企業的能力，最后站在全世界角度展開競爭。

　　今年我們開始在海外建立分支機構，未來要按照資源條件規劃

　　對于全球化戰略，我們有很系統而細致的安排：2010年總的經濟規模達到360億，實現“4∶3∶3”的業務格局和全球化經營目標———即40%產品在國內生產、國內銷售；30%產品在本土生產，國外銷售；30%產品在國外制造，全球銷售。為打造“世界福田雷沃重工”、“百年福田雷沃重工”奠定堅實的基礎。

　　記者：未來我們想在全球的重工企業處于一個什么樣的地位？

　　王金富：樹立中國重工企業的標桿。中國的重工企業是最有機會在部分領域達到世界領先水平并與國際品牌在全球范圍內競爭的，全球化可能是我們對中國重工企業最大的貢獻吧。這是因為不管你是否愿意，全球化都是一個事實，你主動去做了就有可能形成優勢，被動做可能就會被淘汰。未來的中國市場外資肯定會攻城略地，我們光守是守不住的，必須以攻代守。(10F2)