華潤啤酒初嘗整合滋味

　　華潤過去曾以揮舞支票的收購者姿態(tài)顛覆了整個啤酒業(yè)，但如今它迫切地要向業(yè)界和投資者證明自己的整合能力

　　文/本刊記者 何伊凡

　　“資本運作高手”、“靠收購發(fā)家”，對于華潤啤酒總經(jīng)理王群來說，沒有什么比這些外界評價更令他耿耿于懷了。

　　不爭的事實是，自1993年底以收購沈陽雪花闖入啤酒業(yè)以來，香港上市的華潤集團聯(lián)手國際啤酒業(yè)巨頭南非SAB，通過一系列讓人眼花繚亂的收購兼并，迅速成為與傳統(tǒng)豪門青啤、燕京比肩的啤酒業(yè)前三強。就在今年7月底，華潤雪花啤酒還分別斥資3.38億元和8100萬元收購浙江銀燕和安徽相王。

　　“貌似合理、毫無根據(jù)、不合邏輯！”這位嘴角總掛著微笑的掌門人認為，外界對華潤存在“誤解”。王群的論據(jù)是十二年來青啤和燕京的投資總額高于或與華潤啤酒持平，“顯然，資本絕非華潤的優(yōu)勢。”使王群耿耿于懷的另一個原因是“華潤集團一些高層也持有同樣的觀點”。

　　毫無疑問，過去10年華潤啤酒的整體增長基本依賴于收購區(qū)域品牌，但是現(xiàn)在局面大不相同。據(jù)華潤提供的數(shù)據(jù)，2005年華潤的主打品牌雪花啤酒產(chǎn)銷量高達158萬噸，以極小優(yōu)勢首次超越燕京啤酒和青島啤酒兩大品牌，后者去年的產(chǎn)銷量分別為133萬噸和140萬噸。2006年上半年，華潤啤酒產(chǎn)銷量比去年同期增長30%，遠遠高于青啤的12%和燕京的15%。

　　青啤與燕京對這種比較反應冷淡，但外部分析人士認為即使擠去水分，在與青啤、燕京鏖戰(zhàn)多年后，華潤啤酒有可能真的首次實現(xiàn)超越。

　　因為差距微小，王群在內(nèi)部會議上沒有強調(diào)超越的意義，卻頻頻提及被反超的可能。他希望向外界傳遞的主要信息并非華潤啤酒已經(jīng)領先，而是改變一個根深蒂固的外部印象：華潤啤酒是“加工薯條的機器”，而非“裝土豆的麻袋”。

　　獅子、老虎、小刺猬

　　“同行里有賣燕京、青啤成了千萬富翁的”，單鵬把3個啤酒瓶蓋排成一列，逐個彈向角落里的紙簍，接著說，“但你聽說過誰代理雪花發(fā)大財了嗎？”在北京做了6年的二級經(jīng)銷商，單鵬的生意頗有規(guī)模，但他認為華潤雪花還是個不值得下大力氣的新兵。

　　就在距離單鵬門店不足300米的超市里，華潤雪花已經(jīng)占據(jù)了一席之地。“您喜歡什么樣的口味我們不能做主，不過至少選擇雪花您有更多的中獎機會。”一位上崗僅半個月的促銷員說。在此之前，她曾是青啤北京3000名直銷大軍中的一員。

　　與青啤大張旗鼓地進京有所不同，華潤選擇靜悄悄地滲透。

　　2000年青啤先后收購北京五星、三環(huán)以及廊坊啤酒廠，并在京推出“青島啤酒1903(特供北京)”和“青島大眾”。當時燕京董事長李福成對此頗為不屑，他“歡迎在北京有個對手”。如今青啤的這兩個品種在北京幾乎絕跡。直到2005年初，青啤推出價位與“普通燕京”相近的低端產(chǎn)品“大優(yōu)”啤酒，才在部分燕京力量薄弱的社區(qū)終端有所突破。

　　從2006年2月開始，華潤雪花的主流產(chǎn)品也開始在北京大量鋪貨，其渠道策略與青啤相似，也是瞄準社區(qū)、零售店布點。此前一年，華潤雪花僅在北京部分中高檔餐廳有所投放，但很快就遭到了燕京的封殺，“銷量好的飯店很快就被對手買斷了。”但華潤啤酒營銷總監(jiān)侯孝海認為以同樣的手法反擊還不到時候。針對華潤的強勁突破，燕京在北京專門成立了兩個辦事處以掌控終端，一個負責中高檔飯店，另一個則專門看守大眾市場。

　　燕京促銷的重點是渠道，華潤則將重點放在消費者身上；華潤雪花素以口感清爽著稱，在北京則特別推出了口感淳厚的品種。在淡季對手放松警惕時，王群卻不敢松勁，“淡季大家都沒有新動作，但燕京的份額會自然升高，而新進入者要穩(wěn)定市場份額需要很長時間。”

　　奧運為燕京、青啤、華潤之間的暗戰(zhàn)又添了一把柴。青啤與燕京同為奧運贊助商，青啤已把2006年定位為奧運營銷起始年；燕京則冠名中國

女排，并借助

世界杯練兵體育營銷。華潤啤酒劍走偏鋒，創(chuàng)造了一個“非奧運營銷”的概念，通過此概念把奧運參與者分成兩塊，一部分是本身參與奧運會的人，另一部分是觀看奧運會的人群。實際上所有商家都要盡量吸引后者，但雪花喊出了這個口號，就把燕京和青啤無形中推向了只支持奧運會的角度。

　　華潤啤酒內(nèi)部有種說法，最初選擇非奧運營銷策略多少有些出于被動，因為錯過了介入的最佳時機，但這個概念推出后卻以低廉的成本拉回不少眼球。

　　“之前從未出現(xiàn)三大啤酒巨頭在同一市場如此惡戰(zhàn)的情況，”侯孝海認為，北京只是三大巨頭正式全線交火的起點而已。對此，飲品行業(yè)資深分析師程紹珊認為，“過去是獅子、老虎和地方上的阿貓阿狗在打，現(xiàn)在阿貓阿狗已經(jīng)被清理和吞食得差不多了，獅子和老虎碰面的機會將越來越多。”

　　收購淮北相王啤酒之后，華潤將戰(zhàn)線繼續(xù)南移。而燕京則憑借4年前收購的福建惠泉與廣西漓泉及在江西、湖南建立的生產(chǎn)基地，組建了華南事業(yè)部，意在華南市場對廣東形成合圍之勢。廣東恰是青啤在華南的重點區(qū)域，其銷量直追區(qū)域霸主珠江啤酒。

　　“今年在廣東打得非常厲害，也非常痛苦”，王群說，“差點死人”。酒類終端促銷戰(zhàn)“動口又動手”的情況在業(yè)內(nèi)早已不是新聞，一位華潤啤酒區(qū)域銷售經(jīng)理在其內(nèi)刊上發(fā)表了一篇文章，對自己去廣東赴任前的心理描述，頗有幾分“風蕭蕭兮易水寒”的味道。

　　“隨著主力戰(zhàn)場向二、三級市場下沉，獅子、老虎們頻繁遭遇一些啃不動的‘小刺猬’。”程紹珊解釋說，目前活得最舒服的是規(guī)模在6萬噸至10萬噸的地方品牌，“當大企業(yè)消化并購成果時，它們抓住機遇發(fā)展起來，占據(jù)一到兩個地級市場，密集布點，財務狀況普遍良好，戰(zhàn)略上進可攻，退可守。”

　　“已經(jīng)進入了一個徹底的混戰(zhàn)時代，”王群用力吸了兩口煙說，“原來都清楚是大的和小的在打，現(xiàn)在完全沒有方向感了。”

　　艱難一統(tǒng)

　　就在與銀燕啤酒簽合同的前一天晚上，王群面前突然又冒出了兩家競購對手，喊了一個比華潤啤酒高出很多的價格，他不得不與銀燕方面談了一夜，第二天接著又談了一上午。

　　銀燕啤酒位于浙江省海鹽縣，鄰近上海、杭州、蘇州和寧波，當時看重銀燕的有多家企業(yè)，如果華潤能成功收購，通過配合此前拿下的杭州錢江啤酒廠與西泠啤酒廠，可以在浙江省北部織成一個強大網(wǎng)絡。而如果對手搶先一步，則無異在華潤的陣營中插入了一把尖刀。

　　與銀燕的談判反反復復超過一年，“彼此想法都很一致，但一報價就把我們嚇跑了。”王群說：“要價太高了，談不攏，放了一段時間又談。”

　　據(jù)銀燕內(nèi)部人士透露，突然跳出來的其中一家“攪局者”就是全球最大的啤酒釀造商英博集團。銀燕最終仍然選擇華潤的原因不得而知，不過，華潤對銀燕噸酒生產(chǎn)能力的收購價格為1817元，而同一日，華潤對淮北相王的噸酒收購價格僅500元左右，其5個月前收購福建泉州清源啤酒噸酒收購成本也不到千元。被收購企業(yè)資質的差距是一個因素，更重要的原因是由于國際資本介入對優(yōu)質啤酒資源的搶奪，收購成本已經(jīng)大幅提高。

　　事實上，由于外資爭購造成的高昂“入場費”，已使青啤和燕京在兩年前就掉頭以自建方式擴張產(chǎn)能，而華潤啤酒也開始從收購者變?yōu)檎�合者�?/p>

　　王群把2005年和2006年上半年華潤的良好業(yè)績歸功于內(nèi)部整合而不是規(guī)模擴大，“2005年整個增幅中只有不到20%來自收購，超過80%的增長來自內(nèi)部整合與一系列壓縮成本的措施。”

　　六年前華潤啤酒展開整合步伐，但直至近兩年其旗下子公司各自為戰(zhàn)的特點還相當突出：每個被收購的工廠都以自己的區(qū)域市場為中心，雪花品牌下的子品種絕大部分由區(qū)域公司開發(fā)，而采購、推廣等仍舊掌握在子公司手中等。如何拆分、削弱子公司權力，建立真正強勢的總部，是王群最棘手的問題。

　　子公司的采購權首先被解除，取而代之的是牢牢控制在總部手中的三級采購體系。王群解釋說，第一級采購即即大宗原料，例如麥芽、大麥、酒花等完全由總部采購部統(tǒng)一采購；第二級則由總部招標，鎖定有一定資格的供應商，由每個區(qū)域跟指定供應商靈活確定具體采購計劃；第三級采購是用量極少的原料及機器配件等，由工廠自行購買，2006年這部分采購的比例已經(jīng)降到10%以下。

　　盡管第三級采購比重已經(jīng)很小，但是王群對此并不滿意，仍試圖將一些品類的采購權不斷“抽上來”，如促銷品等。對此，一些行業(yè)研究人士向《中國企業(yè)家》表示，僅從采購角度來看，華潤總部對被收購公司的控制、整合能力已經(jīng)超過燕京和青啤。

　　而統(tǒng)一雪花啤酒品牌形象的工作啟動得更早。在總部逐步強勢后，區(qū)域公司的各種資源由區(qū)域品牌開始向華潤的主打品牌雪花啤酒傾斜。除位于四川的兩個廠外，華潤收購的四十余家工廠都開始生產(chǎn)雪花啤酒，并將雪花視為激活區(qū)域市場的第一新品。盡管從鞏固區(qū)域市場的角度各子公司會推出一些新品，但力度都遠遜于雪花。按照王群的規(guī)劃，未來“非雪花”啤酒在華潤的份額將越來越小。

　　從2005年開始，王群將統(tǒng)一推廣的幾大品種的經(jīng)營權限全部集中至總部。為此，不久前華潤啤酒專門成立銷售二部，由其來負責這些主打品種的生產(chǎn)、投放和推廣等計劃，子公司根據(jù)銷售二部的指令組織生產(chǎn)。

　　王群直言，總部逐漸強勢的過程其實是對總部管理權限的重新劃定，這期間肯定會有“新的問題出現(xiàn)，你就必須解決。”2006年王群頻繁碰到的新問題是“區(qū)域斷貨”，某一區(qū)域缺貨，需要其他區(qū)域供給，有時區(qū)域之間能夠自行達成協(xié)議，有些就需要總部協(xié)調(diào)。“這時要求總部做出判斷：到底酒賣到哪兒合適？此地生產(chǎn)組織和彼地的銷售組織如何相互銜接？”王群說，“過去沒有碰到過這樣的問題，現(xiàn)在決策權上移，總部沒有這方面經(jīng)驗，需要慢慢積累。”

　　處理地方品牌與全國品牌的關系，對青啤、燕京、華潤同樣是挑戰(zhàn)，但三者局面又各有不同。

　　“三強之中全國品牌與區(qū)域品牌協(xié)同最好的是華潤。”程紹珊表示，“雪花”本身就是個不帶地域色彩的名字。“但青啤與燕京的品牌拉動力比雪花有力，人脈資源也比較豐厚，如果同樣在二、三級市場依靠品牌拉力的話，華潤啤酒缺乏優(yōu)勢，渠道整合當是關鍵所在。”

　　這恰恰是華潤整合被收購企業(yè)面臨的最嚴峻的挑戰(zhàn)。華潤啤酒合肥地區(qū)經(jīng)銷商向《中國企業(yè)家》透露，2004年、2005年收購安徽龍津和雪地兩家啤酒企業(yè)后，由于利用原企業(yè)的經(jīng)銷渠道推廣華潤雪花啤酒操之過急，致使原經(jīng)銷商隊伍利益受損、信心大失。

　　對此程紹珊認為，華潤啤酒對渠道的推力重視不夠，“華潤啤酒總覺得能靠雪花的品牌把市場拉起來，在一級市場這種打法成功了，但到了二、三級市場，不但要注重品牌的拉力還要借助渠道的推力。”程紹珊曾多次接觸華潤的經(jīng)銷商，認為他們“流動性強、忠誠度低”，感覺“燕京、青啤與經(jīng)銷商捆綁得更緊密”。

　　品牌拉力有限，渠道推力不足，使投資界始終對華潤啤酒的競爭力將信將疑。一位研究者稱，華潤啤酒對早期收購的瀕臨破產(chǎn)的新三星、圣泉包括天津的幾家工廠的改造，的確顯現(xiàn)出其較強的整合能力。但近年來，其收購目標普遍為地方諸侯，基于此，其在短期內(nèi)對青啤和燕京的超越還不足以完全印證它的整合能力。

　　迄今為止，華潤啤酒的收購一直堅持沿江、沿海路線，因為這兩條線所輻射地區(qū)的啤酒消費能力在全國居于前列。王群透露，從明年開始，華潤將正式布局全國，為配合這一布局，近期華潤將推出雪花之后的第二個全國品牌。

　　后寧高寧時代？

　　1996年，華潤進入啤酒產(chǎn)業(yè)兩年、剛剛收購渤海啤酒廠，時任華潤啤酒董事長的黃鐵鷹舉薦王群擔任渤海啤酒廠總經(jīng)理，此前王群任華潤創(chuàng)業(yè)沈陽辦事處主任。接手第二年，渤海啤酒廠扭虧為盈。王群戲稱自己當年就是個“拎包的”，這與刷過酒瓶子的青啤董事長金志國，曾推著板車大街小巷推銷啤酒的燕京董事長李福成的個人發(fā)展路徑十分相似：都從最基層做起，把握機遇嶄露頭角。

　　但是，華潤啤酒由華潤集團旗下公司華潤創(chuàng)業(yè)與全球第二大啤酒集團SAB　Miller合資創(chuàng)建，華潤創(chuàng)業(yè)持有華潤啤酒51%的股份。作為華潤集團子公司控股的企業(yè)，總經(jīng)理王群的每一項決策都必須經(jīng)過一個長長的鏈條，王群一方面認為，“這使華潤啤酒的策略和方向比競爭對手更穩(wěn)健”，另一方面直言，“你著急要簽字的時候某一層的領導卻正好不在，可能就有點耽誤了”。

　　曾經(jīng)身兼華潤啤酒董事長、華潤創(chuàng)業(yè)主席、華潤集團總經(jīng)理三職的寧高寧是華潤啤酒當之無愧的靈魂人物。在寧高寧的整合思路之下，華潤進入啤酒產(chǎn)業(yè)，并展開大規(guī)模收購戰(zhàn)略。在華潤內(nèi)部流傳著“寧高寧最懂資本，王群最懂啤酒”的說法，寧王兩人并肩作戰(zhàn)逾十年，為華潤啤酒贏得市場“三強”地位。

　　2004年年底，中組部和國資委一紙調(diào)令使寧高寧由華潤轉戰(zhàn)中糧，擔綱中糧集團董事長之職。盡管中糧廣場距離華潤大廈不過兩公里，但在過去的一年半里，王群僅在兩次為寧高寧舉行的送別宴上見過他。

　　離開華潤后，寧高寧對華潤啤酒的影響是否也隨之逝去？凱洛格管理咨詢公司副總裁王王月認為，如今的華潤啤酒仍然停留于寧高寧時代。“寧高寧當時以追求產(chǎn)業(yè)地位為動力，到2003年對提升整合效率做了相應規(guī)劃，只是并不具體。他離開后華潤啤酒的風格更加穩(wěn)健，但始終奔跑在寧高寧設計的軌道上。”

　　華潤啤酒第二大股東SAB在董事會中占據(jù)了一半席位，在華潤的發(fā)展中SAB看似隱形，除董事外SAB沒有派駐任何管理人員，但其真實影響不可低估。王群稱，外資收購中國啤酒企業(yè)最糟糕的情況是“他們?nèi)〈�原有管理層做出決策”，“因為他們根本不懂中國市場”。當《中國企業(yè)家》問及這是否也正是華潤的經(jīng)驗時，王群半開玩笑地說，“和‘鬼子’打了十年交道，累死了。”

　　7月份，曾有傳聞華潤啤酒有意從華潤創(chuàng)業(yè)中分拆出去，并謀求單獨上市，王群對此表示否認，并透露華潤創(chuàng)業(yè)計劃分拆的主要是華潤石化，“已經(jīng)具體在談了。”

　　對近來市場上流傳的“英博可能參股燕京”的說法，王群調(diào)侃說，“如果是真的，華潤背后是SAB，青啤背后是AB,燕京背后是英博，中國企業(yè)在前臺較勁，后面是‘鬼子’的錢頂著，挺有意思。”

　　華潤啤酒一直是收購戰(zhàn)的主角

時間                    收購對象                     投資(元)  原產(chǎn)能         收購股權

2006年(至8月底)  福建泉州清源啤酒       約7800萬   11.8萬噸       85％

                           浙江海鹽銀燕啤酒       3.38億        18.6萬噸      100％

                           安徽淮北相王啤酒       8100萬       16萬噸         100％

2005年                湖北枝江京星啤酒       1億              *                 100％

       安徽阜陽市雪地啤酒有限責任公司       1.25億     14萬噸        100％

                           湖北天門啤酒                *                2萬噸         100%

2004年                浙江錢啤集團               約2.4億       24萬噸         70％

                           安徽龍津啤酒              約2.8億        30萬噸        90%

                           澳洲獅王中國業(yè)務       約5.7億      約51.6萬噸    100%

                           西藏昌都雪源啤酒         *                  *               100％

                            浙江西泠啤酒               2.2億         約5萬噸       70％

    資料來源：《中國企業(yè)家》根據(jù)公開資料整理

        2005年青啤、燕京、華潤業(yè)績比較

                       銷量       同比增長      凈利潤      同比增長  全國市場占有率    同比增長

華潤雪花       158萬噸       26.1%       1.39億       30.5%       12%                     193%

燕京啤酒       133萬噸       9.47%       2.77億       2.32%       11%                     30.4%

青島啤酒       140萬噸       10%          3.04億       9%            13.3%                  97%

　　資料來源：《中國企業(yè)家》根據(jù)公開資料整理，其中關于市場占有率的數(shù)據(jù)來源不同,可能有出入