三大難題令中國航空企業難高飛

張大偉制圖

    剛剛過去的兩個月對于國內航空公司來說可謂是又悲又喜。8月底，三大航分別公布了各自的半年報，其中國航盈利，東航和南航分別虧損14.6億元和8.35億元。而隨著最近國際油價回落到60美元以下，國內航空股又一路看漲。然而，油價真的是決定航空公司生死的唯一因素嗎？國內航空業人士分析表示，內部體制陳舊、缺乏特色競爭優勢和歷史包袱沉重是國內航空公司面臨的三大困境。而只有實現徹底轉制，國內航空公司才能在油價波動和市場激烈競爭的嚴酷環境中發展下去。

    □本報記者 索佩敏

　　問題一 歷史包袱拖累

　　談起2002年的民航業大重組，國內航空公司可謂喜憂參半。一方面，通過對民航總局直屬的9家航空公司進行聯合重組，實行政企分開，形成三大航空集團，使航空公司成為市場競爭的主體，但另一方面，重組過程中的行政干預，令航空公司難以按照市場規律來選擇、操作，從而背上了負擔。

　　從1997年到2002年間，東航先后兼并了中國通用航空、長城航空、武漢航空、云南航空和西北航空。而在這五起兼并中，只有長城航空和武漢航空的兼并屬于“自由戀愛”，其余三家都帶有濃厚的行政色彩。

　　“民航總局的領導找到我們，希望我們接手西北航。”東航一位董事回憶2002年民航業的大重組，表示行政干預在其中起到了很大的作用。

　　規模的急劇膨脹給東航日后的困境埋下了伏筆。一方面，在兼并重組時的資產評估給東航的財務增加了負擔。以西北航為例，截至2001年底，其總資產80億元，擁有飛機40架，經營國際、國內航線120余條。在東航兼并前夕，西北航已經連續虧損5年，資產負債率高達120%。盡管最后兼并的方案確定為“零凈資產收購方案”，即東航上市公司無需出資就獲得西北航的主業、相關資產及負債，但是東航還是為此背負了沉重的負擔。

　　東航一位高層對上海證券報表示，在收購云南航空、西北航空時對其資產估值偏高。事實上兩家公司旗下的相當一批飛機由于機型偏舊，在競爭中難以取得優勢，最后東航都全部替代以新的飛機，而原來以較高價格計算在凈資產內的舊飛機，東航不得不以低價處理掉。“這就是非市場化兼并重組帶來的后果。”該高層如是評價。

　　無獨有偶，兼并北航和新疆航也為南航帶來了沉重的財務負擔。截至2002年底，北航總資產142億元，凈資產為負的13億元，當年虧損6.7億元；新疆航總資產46億元，凈資產6.6億元，當年虧損1.9億元。

　　問題二 轉制工作遲緩

　　帶有行政命令的兼并重組不但讓部分國內航空公司背上不小的財務負擔，而且兼并后還帶來了整合成本，并延緩了公司轉制的步伐。

　　“盡管成功上市，但是沒有成功轉制。”東航一位高層一針見血地指出東航現在的最大弊病。在他看來，東航當年率先三地上市，本是為了營造一個現代企業制度，“但由于行政命令的收購，延緩了公司的轉制過程”。

　　“1993年高盛集團曾經到東航進行了一次調研，當時認為東航的盈利能力絲毫不遜于國外的知名航空公司。”東航一位內部人士如此回憶東航當年的輝煌。

　　然而，2002年民航業大重組后，東航集團劃歸國資委主管后升為副部級單位，原來只有幾十個人的集團公司在機構和人員設置上不斷膨脹。到2003年底，東航集團編制一度擴張至500多人，僅副局級以上的干部就達70人之多。

　　在這種情況下，東航的效率也在逐步下降。根據三大航2005年的年報數據，單機客運收入國航為1.85億元，而東航為1.13億元，前者比后者高出了64%；而從單機投入產出比來看，國航為122％，南航為113％，而東航為112％，在三大航里排名末位。類似的問題也發生在其他航空公司身上。原南方航空一位副總經理曾表示，北航、新航的并入，令南方航空管理層的關系更趨復雜，削弱了管理效率。

　　由于行政命令的兼并，國內航空公司在上市后忙于理順各級分公司、子公司的關系，并沒有及時建立有效的內部機制。

　　問題三 同質化競爭嚴重

　　對于國內航空公司內部轉制遲緩，外部市場卻沒有給予其太多的喘息時間。民航總局一方面鼓勵民營資本投資國內航空業，另一方面則讓越來越多的國際知名航空巨頭進入中國市場。國內航空市場競爭由此變得異常激烈。而國內航空公司由于缺乏各自的競爭特色，往往都深陷最初級的價格戰。

　　中信證券分析師馬曉立指出，目前國內航空公司在治理結構上存在一定缺陷，這或許將成為國內部分航空公司難以擺脫價格戰的“軟肋”。

　　馬曉立認為，對于有些大型國有航空公司的領導層來說，公司規模比利潤更加重要，因此在公司戰略的制定中，管理層考慮更多的是做大市場份額，通過低價來占領市場，而對公司的盈利能力有所忽視。

　　有國外航空業分析師則指出，“中國市場并不缺乏高端客戶，關鍵是航空公司如何利用自身的優勢”。在他看來，三大航各自所占據的京滬穗樞紐就是首先值得充分挖掘的優勢所在。

　　據該分析師透露，國航早在2001年就開始做一系列的戰略規劃，其中重要一點就是確立以北京為樞紐，并由此在航線網絡設計、營運模式等各方面向樞紐建設看齊。而據國航一位內部人士透露，國航為此專門成立了一個網絡效益部，重點研究網絡效益，包括細化每個航線，將進港航班與出港航班合理地銜接起來。

　　“國航是三大航中最早確立中樞戰略的公司，這使其在競爭中占得了先機。”這位分析師說。

　　該分析師建議國內航空公司在立足樞紐的基礎上，開發差異化服務。一方面通過提高頭等艙、商務艙的設施和服務，來吸引高端客戶；另一方面還可以效仿國外航空公司，對于中遠程航線通過中轉與直航的票價差異來細分市場。