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首飛一年后就開始盈利？在嚴酷的環(huán)境下茁壯成長？在航油價格飛漲的現(xiàn)實下，多家中國民營航空公司紛紛宣布盈利，而規(guī)模是他們百倍的國有航空公司，卻在連續(xù)巨虧。
盈利了
“別人懷疑是別人的事情，我們已經(jīng)做到盈利。”在上海虹橋機場航友賓館略顯簡
陋的辦公室里，春秋航空的董事長王正華緩緩的語氣很是堅定。
一周前，只有三架飛機、幾條冷僻航線的春秋航空宣布盈利1000萬元。此時距這家民營航空公司首飛不足一年零兩個月。隨后，各擁有兩架飛機的東星航空和奧凱航空也表示已經(jīng)盈利，其中東星在今年5月19日才開始首飛。
“三個多月，月月盈利。”東星航空董事長蘭世立估計今年6、7、8三個月的總盈利近200萬元，“8月的報表雖然還沒出來，但不會離此數(shù)字太遠。”
奧凱的利潤更高，“7、8兩個月的利潤大約是500萬。”總裁劉捷音說。
盈利宣告引來眾多質(zhì)疑。
2005年3月開始，三家民營航空公司陸續(xù)獲批首飛，這一年被稱為中國民營航空元年。與民營航空航班同步升空的是航油價格———從那時至今，航油提價6次，上漲幅度總計超過50％。國有航空巨頭紛紛陷于窘境：今年1－6月，東方航空虧損14.6億元，南方航空虧損8.35億元；一個月前，中國國際航空公司發(fā)行新股時遭到冷遇，據(jù)稱是由于投資者對行業(yè)和公司前景均看淡。
巨輪更抗風浪，一般而言，規(guī)模有助于抵御風險。國有航空公司的資金、飛機擁有量、航線數(shù)量均百倍于民營新伙伴，在原料成本上漲的浪潮中受創(chuàng)甚重，稚嫩的民營航空何以弄潮？
廉價航空？
每次準備回青島的時候，在上海工作的陶征就先打開春秋航空的網(wǎng)站，看能不能訂到一張低價票，這已經(jīng)形成了他的習慣———訂到了，意味著就可以最少節(jié)省100元，這比國有航空公司的最低折扣票又節(jié)省25％。
這一習慣，美國人在30多年前開始形成，造就了從1971年首飛的美國西南航空連續(xù)三十多年盈利的奇跡。美國西南航空的經(jīng)營模式，目前也正在中國生根。美西南航空出現(xiàn)7年后，美國的民航領域大部分市場被這種低價航空公司占領。
陶征有這種習慣不到一年，但這已經(jīng)足夠讓春秋航空滿意。目前，像陶征這樣的散客，已經(jīng)構成了春秋近半的客源，而這部分客源和另外一半旅游團包機，又構成了春秋近一年來九成以上的客座率。
“這讓人高興，低票價并不摧毀財富。”陶征聽到讓他“屢占便宜”的春秋航空并不虧損的消息后說道。近年來，機票的折扣大戰(zhàn)總是和航空公司虧損的消息聯(lián)系在一起的，終于出現(xiàn)了例外。
廉價是春秋航空的選擇，董事長王正華因此被譽為中國廉價航空第一人。但實際上，目前正在運營的民營航空公司中，僅春秋一家打出了廉價牌。
東星選擇以相對持平或略高的價格，提供更好的服務。“頭等艙上座率很高，雖然我們的價格比國有航空公司還要貴一些。”董事長蘭世立認為五星級服務不能賣三星的價格，“回頭客很多。”
奧凱總裁劉捷音也認為：“奧凱的價格是傳統(tǒng)價格。相同價格下，民營航空公司根本就不怕與國有航空公司競爭。”如何擴大規(guī)模是他目前主要考慮的問題。
民營航空公司的生存之道其實非常單純。如投資大師巴菲特倚重的原則———一家公司必須把成本降低到有競爭力的水平，否則將面臨毀滅；王正華則總結為———開源節(jié)流。
低成本
在航空業(yè)，成本控制的難度遠高于眾多其他行業(yè)。
“有70％以上的成本是無法壓縮的，最大限度，能壓縮整體成本的15％。”航空業(yè)分析師衛(wèi)淘（化名）表示，“所以，我對目前報出來的盈利消息持保留態(tài)度。”
這種對短期盈利較為悲觀的看法自去年一直持續(xù)———中國不存在廉價航空的生存空間：世界上最貴的起落費用、航油價格及航材等費用，均為硬性成本，容不得民營航空公司壓縮。
根據(jù)民航總局官員提供的數(shù)據(jù)，上半年，航空業(yè)整體虧損25億，而機場行業(yè)整體盈利15億，地勤服務盈利5億。盈利數(shù)額巨大的兩個配套行業(yè)，屬于壟斷領域，對于航空公司來說，這種壟斷的代價就是沒有議價權。
15％的空間，如何騰挪？
美國分析師認為，美國西南航空能夠成功，是因為“沒有做過一件不該做的事情”。它們的空姐制服是牛仔褲配T恤衫，董事長以下高管要每周當一天搬運工。也許民營航空沒有做到如此極致，但其中精髓顯然不必越洋取經(jīng)———成本控制向來為中國民營企業(yè)家所長。
春秋的王正華常向來訪者為辦公室的簡陋而道歉，但成本就在這種簡陋中降了下來。據(jù)報道可得知，國有航空巨頭僅在空姐著裝一項上的支出就可以覆蓋春秋的大部分成本。
人員效率也是降低成本的要素：國有航空公司的人機比大約是120比1，而春秋的人機比為60比1，幾家民營航空公司的設計人機比均接近春秋的低值。
雖然評論界為民營航空擔心，但局內(nèi)人卻頗為自信———至少他們的成本在國內(nèi)已比國有巨頭更有競爭力。
“能讓我們進來，應該感恩，民航總局給我們一個相對好的環(huán)境，應該感謝。”王正華說，“我從來不去抱怨不能拿到想飛的航線等問題。很多事情，要隨著時間來慢慢解決的。”但王正華很羨慕美國的廉價航空公司的同行有收費低廉的機場可以起落，他還講到，新加坡在建一個大型機場，裝修簡單，專為廉價航空公司提供起落服務。這一切，在中國大陸短期無法實現(xiàn)。
東星的蘭世立也是如此觀點：時間會解決一切，急不得。
開源
春秋和東星，都有90％以上的客座率。五折票價、90％客座率，產(chǎn)生的收入要比六折票價、70％上座率高，這是個簡單的算術問題。目前，國有大型航空公司的客座率在65％左右，綜合票價折扣并不高于六折。
依托旅行社資源，是這兩家公司的成功要素之一。“如果沒有春秋國旅的早期支持，不可想象。”王正華說，也正是旅行社的資源及以前的包機經(jīng)驗，是王正華進軍這個行業(yè)的支撐。春秋目前有一半散客，開始時八成是春秋國旅的客戶。
首次升空僅三個月的東星，有六成的散客。每年蘭世立旅行社的終端，能銷售16萬張其它航空公司的機票，而包機量又能換算成10萬張機票的數(shù)量，“市場太大了。”蘭世立說。這個本就擁有眾多資源的湖北旅游大佬，自有了飛機配合后，旅游市場占有率再次提高，“現(xiàn)在大概有50％的市場占有率了，高了10個百分點。”蘭世立說，這成了一個他進入民航領域附帶的“利潤”。
沒有旅行社依托的奧凱，也做到了年均72％的客座率。幾家民營伙伴中，它的路徑差異化明顯———先客運，后貨運。總裁劉捷音告訴記者：“客運目前情況不錯，貨機年底就到位，貨運可以保證絕對盈利。”
即將加入的新伙伴吉祥航空，正在迎接飛機首航，該公司對于客源顯然并不擔憂：其背靠的均瑤集團在1991年7月28日開啟了中國私人包機的歷史，集團的原始積累都是由此而完成。
“其實對于剛進入一個行業(yè)的公司來說，不應該給太高的預期。對于航空業(yè)來說，三年內(nèi)不虧都是非常好的事情了。”國泰君安證券的航空業(yè)分析師馮志剛說，他和衛(wèi)淘都不對民營航空公司的盈利有太高企望。
春秋和東星的董事長都表示，做了虧兩三年的準備，但目前業(yè)績遠遠超出預想。
如何競爭？
春秋航空剛獲得了民航總局公布的上半年全民航“五率”（飛機事故征候萬時率、航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率和政府性基金繳納率）總評比第一名，這樣的高分，讓一歲的春秋航空感到榮譽十足，“這本身就說明，我們的服務是一流的。”王正華說，現(xiàn)在已經(jīng)把廉價品牌打造起來了，但他更重視服務質(zhì)量。
民營公司并不懼怕有客觀標準的競爭。
“國有航空公司的現(xiàn)狀是，市場化的競爭，非市場化的管理。”衛(wèi)淘說。這一點可以作為國有航空公司盈利能力低的原因。蘭世立也表示，國有航空公司有很多企業(yè)辦社會的成本，而新生的民營航空公司完全不存在。
但也有人表示，競爭根本就不是市場化的，一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士對記者表示：“壟斷資源對于國有航空公司就是優(yōu)勢，對于民營航空公司則是劣勢，兩者間的競爭根本也不是充分的市場化競爭。”
航油，國有公司可以拖款，民營不可以；中航信壟斷的機票銷售及登機對接的數(shù)據(jù)庫，給民營航空自主開發(fā)銷售網(wǎng)絡帶來難度；航線選擇上，民營被動；擴大規(guī)模上，民營極度受限……具有實質(zhì)性殺傷力的問題不一而足。
今年5月19日東星首飛，但在5月15日，八家航空公司召集武漢的機票代售點下達禁令：不許東星航空機票簽轉聯(lián)程，不準銷售東星折扣機票，各旅行社、各景點區(qū)駐漢辦事處不準幫東星訂票。還沒出生，就開始挨打。
東星首航時，未來兩個月的票已售出，局面大好，但對于沒有自售票系統(tǒng)的東星來說，銷售終端的封鎖是致命的。東星原本想先以前期價格優(yōu)勢贏得廣泛認知度，沒想到會遭受這么強烈的反擊。“還好，民航工商等管理部門介入得比較早，只持續(xù)了十天。”蘭世立說。
而以前有過國有航空公司經(jīng)營經(jīng)驗的劉捷音說——他以前創(chuàng)辦了新華航空，并于2004年5月徹底下海，組建民營航空公司——“我并不怕競爭，問題是，目前充分競爭的環(huán)境還略有欠缺。”劉捷音目前的人員配備是以6架飛機來構建的，然后卻用兩架飛機飛了一年多的時間。民營航空公司在運營的第二年不能增加飛機，隨后增加飛機亦需要管理部門批準，這是管理部門從安全角度作出的規(guī)定，但在經(jīng)營上，就給了民營航空公司短期內(nèi)無法享受到規(guī)模優(yōu)勢的壓力了。
天空已向民營航空打開，雖然只是開始，仍有限度，但在曾經(jīng)完全壟斷的航空業(yè)里、在諸多限制下頑強生長的民營企業(yè)，正在續(xù)上1980年代初的民營先驅們的步履。“環(huán)境會越來越好。”蘭世立相信。
“明年初還將引進3架新飛機。”王正華的藍天版圖上，明年，就有6架飛機在飛翔了。
“年底進1架客機，3架貨機也就改裝好了，再過兩年，應有10架以上的客機規(guī)模。”劉捷音說。
“年底就3架了，明年就6架，到了2010年就是10架，再過兩年，我們就是20架的規(guī)模了。”蘭世立已經(jīng)規(guī)劃了120億元20架飛機的未來。
這些數(shù)據(jù)有些枯燥，但在一歲的時候，身體健康，前路可期，對于任何行業(yè)里的企業(yè)而言，都是奇跡。“民營先沖一沖，對國有航空公司是件好事情，否則外資一進來，就把這個行業(yè)沖垮了。”那位深諳行業(yè)門道的人士這么評價，“才一年，民營就把天空拓出了亮色。”
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