本報記者 王珍 發自廣州

　　俞堯昌淡出的前后，格蘭仕正在謀求商業模式的重大轉變。

　　“做什么都要緊跟社會商業環境的變化。”格蘭仕董事長梁慶德23日向《第一財經日報》記者指出,中國家電業已從幼稚走向成熟，消費者購買電器，已從“從無到有”進入“從有到更新換代”的階段。人們期望能買到好的而不只是單純便宜的東西。

　　今天，格蘭仕仍然堅持規模，正如“老梁總”所說，“沒有規模就沒有實力、沒有品牌基礎”。但是，格蘭仕在微波爐產品上，以“成本領先”的戰略模式，在它的第二個支柱產業空調上卻難以復制。

　　人們用“寒冬”來形容剛剛落幕的2006冷凍年，空調業的內銷首次出現整體下滑。隨著銅價飛升及一線品牌規模采購上的優勢，其與二、三線品牌的價差正在逐步縮小。

　　作為空調業的追隨品牌，格蘭仕執行總裁梁昭賢以蝴蝶、鳳凰兩種動物來比喻格蘭仕空調的嬗變。

　　為此，2007冷凍年，除了力推差異化產品之外，格蘭仕還將采取全新的營銷模式，核心是銷售平臺前移以及與經銷商利益捆綁。

　　格蘭仕空調銷售公司總經理陳曙明透露，格蘭仕空調將在14個省，與經銷商成立合資或獨資的銷售公司，權力下放，“總部只起服務功能”；在東部沿海發達地區的鄉鎮和西部的縣，整合空調、

　　格蘭仕新聞發言人趙為民認為，未來三種業態將是主流：一是連鎖賣場；二是品牌專營店；三是專業制造商。宏碁“一分為三”就是很好的啟示——緯創專注制造；宏碁側重國際化業務；明基發展數碼類產品。不排除格蘭仕日后也會進行“裂變”。