今年1至7月，紅塔集團產銷呈現良好態勢: 與去年同期相比，卷煙生產增長4.29%，銷售增長5.03%，稅利增長13.38%。其中“玉溪”銷量增長32%，“紅塔山”增長60%，“紅梅”增長18%。三大主力品牌累計增長12.7%，占集團同期總銷量的66%。

　　紅塔集團積極推進品牌戰略，加快企業重組和資源整合，創新體制機制，增強核心競爭力和企業適應市場能力，繼續保持著全國規模第一、稅利第一的優勢，為云南經濟發展奠定了堅實的基礎。為此，本報推出紅塔集團實施品牌戰略加快資源整合系列報道——

　　從歸核化到品牌發展戰略

　　作為中國煙草的領軍企業，紅塔集團的成長經歷了一個漫長而艱苦的過程——1981年至1996年進入了一個鼎盛時期，這一時期的紅塔成了引領市場的先鋒和中國民族工業的一面旗幟。1997年至2002年進入了一個艱苦的調整期。這一時期，一方面有專家預測中國煙草業將衰退，是夕陽產業，紅塔在產業整體增長面臨困難，而未來發展前景又不甚清晰的情況下進行多元化擴張。另一方面國內其他煙草企業群雄并起搶奪市場。

　　2002年國家煙草專賣局提出了全力推動“大市場、大品牌、大企業”的戰略以及提出把“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”作為全國煙草工作的主要任務，標志著中國煙草產業的優化重組正式全面推進，煙草企業迅速減少，市場集中度將穩步提高。更為嚴峻的是2001年中國加入世貿組織，進口卷煙關稅全面降低，世界煙草列強攜其國際品牌，以其低成本競爭優勢、先進的營銷手段和工藝技術斜刺里殺出來虎口奪食……當時的紅塔到了一個重要的歷史關頭�！吧�存，還是死亡，這是一個問題”。

　　2002年，在正確把握國內外煙草發展大勢和產業生命周期以及演化規律的基礎上，紅塔集團以求真務實的精神以及勇于挑戰的氣魄，果斷提出了“以煙草主業為主，提質創新，增強紅塔核心競爭力”的歸核化戰略。從2002年開始，紅塔集團在歸核化戰略的指引下，開始收復失地，進入了恢復上升期。至2004年，紅塔歸核化戰略取得突破性進展，產、銷、效同步增長。

　　這一年，也是云南煙草企業實現省內重大戰略重組的一年，楚雄和大理卷煙廠列入紅塔一體化管理;此外，紅塔也在發展中積極探索與其他成員企業，如長春卷煙廠，沈陽卷煙廠、營口卷煙廠以及海南紅塔的有效資源配置及運作模式。

　　2005年，在“中國名牌戰略推進委員會”主持評選的“中國名牌”評選活動中，紅塔集團的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”三個品牌獲得“中國名牌產品”稱號。在2005年“百牌號”排列中，除玉溪、紅塔山、紅梅外，紅塔集團入圍的品牌還有“美登”、“國賓”、“蝴蝶泉”、“阿詩瑪”、“恭賀新禧”。

　　盡管如此，紅塔人認為，“我們的品牌多而不強，在聯合重組與對外擴張中，未能很好地抓住品牌這個綱，帶動整個聯合重組向更高層次更高水平推進”。如何在歸核化后將改革向一個更高的層次推進，紅塔發展又進入了一個新的起點，品牌戰略浮出水面。

　　紅塔品牌攻略

　　2006年，國務院明確提出了煙草行業進一步理順資產管理體制，深化企業改革的目標和任務，指明了行業改革方向。按要求，煙草工業企業聯合重組將繼續推進，全國將培育10多個大型骨干企業集團。這是由國家局統一組織實施的自上而下的深度改革。

　　與此同時，“按客戶訂單組織資源”的卷煙交易方式改革的啟動，這意味著，有計劃資源，但沒有訂單，你的產品也賣不出去，而至2006年下半年起，卷煙產銷銜接取消省內省外計劃分別管理方式，實行統一的計劃銜接，這將為品牌集中度的形成創造更好的外部環境。

　　可以預見，煙草行業這兩年將在兩方面產生深刻變化：一是隨著行業資產管理體制的理順，工業企業聯合重組步伐加快，聯合重組的層次、水平更高，生產集中度和品牌集中度進一步提高，工業企業之間的競爭更趨激烈，強者趨強，弱者趨弱。二是行業市場化進程加快，市場化水平進一步提高，通過發揮市場機制作用，實現以品牌聯合帶動資源整合的資源優化配置。隨著省級商業公司轉變職能、退出“兩煙”經營，地市級公司成為市場營銷主體，自主權力更大，地方保護將在更大程度上被打破，按客戶訂單組織資源在更大范圍推行，品牌競爭力成為決勝終端市場的關鍵。

　　云南怎么辦？紅塔怎么辦？怎樣在機遇與挑戰并存的形勢下通過品牌整合這根紐帶，把紅塔集團的發展推到一個新的歷史的高度？2005年，紅塔集團董事會就集團三合一后的品牌發展問題進行了深入研究討論，確立了“做精玉溪、做強紅塔山、做大紅梅”，明確了未來要以高、中、低不同價位檔次的三大主力品牌來滿足不同層次消費者的多品牌發展戰略，其他品牌定位為護衛型品牌，即在一定時期內為維持既有的市場份額，還需要護衛品牌彌補三大品牌的市場空間，保護和支持三大品牌的成長，待條件成熟時讓護衛型品牌功成身退，最終實現“做精玉溪、做強紅塔山、做大紅梅”的戰略目標。

　　“三劍合璧”

　　根據世界煙草業的演進歷程和中國煙草的發展趨勢，以玉溪、紅塔山、紅梅高、中、低不同價位檔次的三大主力品牌來滿足不同層次消費者的多品牌發展戰略，是具有紅塔特色的符合

　　定位為中國烤煙型香煙中最高級別產品的“玉溪”，為甲級烤煙型過濾嘴香煙，屬中國最典型的清香型卷煙代表。

　　“玉溪”產品采用二年以上自然醇化的玉溪優質上等煙葉為主要原料，經科學的成分搭配，博取精華，通過現代化加工工藝精制而成。各項理化指標協調，經權威機構分析檢定有害成分(TSNA)低于國際名牌。煙絲光澤油潤，香氣豐滿、細膩，刺激性輕，勁頭適中，余味純凈，具有獨特的烤煙清香型風格，深受消費者喜愛。成為了近年來國內高檔煙成長最快品牌�！坝裣�”，劍鋒所指，價格定位及消費群體均鎖定在高端所在。

　　作為三大品牌中堅的紅塔山，對紅塔集團而言，有著特殊的意義。2000年，中國煙草行業領導視察紅塔集團時指出：“紅塔不僅是云南的，而且是中國的紅塔！”作為紅塔集團的旗艦品牌“紅塔山”，同樣不僅是云南，而且是中國的“紅塔山”。它見證了紅塔集團的發展，熔鑄了紅塔集團不懈進取、勇于創新、自我超越的精神內涵。

　　自1996年連續七年蟬聯“中國第一品牌”，至今仍以469億的品牌價值位居中國最有價值卷煙品牌之首，在市場上具有重要影響力�！凹t塔山”品牌的發展對于紅塔集團的可持續發展有著重要而深遠的意義�！凹t塔山”定位于紅塔集團中高端品牌，實行“一牌多品”。在“三劍合璧”大結構之內又自成價格梯次體系：7元價位段是塔基，立足于“穩”，主要規格是“世紀紅塔山”和“經典1956紅塔山”；10元價位段是塔腰，立足于“強”，目前紅塔山品牌發展的重要任務之一就是培育出10元價位段的強勢規格，主要規格是“新勢力紅塔山”；15、20元價位段是塔尖，立足于“精”，使其在品牌形象上對其他規格產生輻射和拉動作用，主要規格是“新境界紅塔山”和“人為峰紅塔山”。

　　而創牌于1972年的“紅梅”，其定位是全國性的卷煙大品牌。經過30多年的歷練，其以獨特的配方，優異的品質，實惠的價格，被譽為中國卷煙的“民牌”，市場分布的廣度和影響力名列前茅。是紅塔集團品牌梯次結構中堅實的塔基。

　　(二)

　　文/楊惠澤 吳寶珠

　　今年1至7月，紅塔集團產銷呈現良好態勢: 與去年同期相比，卷煙生產增長4.29%，銷售增長5.03%，稅利增長13.38%。其中“玉溪”銷量增長32%，“紅塔山”增長60%，“紅梅”增長18%。三大主力品牌累計增長12.7%，占集團同期總銷量的66%。

　　紅塔集團積極推進品牌戰略，加快企業重組和資源整合，創新體制機制，增強核心競爭力和企業適應市場能力，繼續保持著全國規模第一、稅利第一的優勢，為云南經濟發展奠定了堅實的基礎。為此，本報推出紅塔集團實施品牌戰略加快資源整合系列報道——

　　品牌戰略的支撐手段

　　品牌戰略的推出，是一個系統工程，需要體制、機制改革和生產、銷售各個環節方方面面的強力支撐。

　　2005年，集團始終把深入推進一體化整合，保持平穩發展作為重要任務，堅持用發展的觀點解決前進中遇到的問題和矛盾，不斷健全完善協調、順暢、高效的管理體制和運行機制，努力提高適應市場的能力、資源配置效率和品牌競爭力，充分發揮整合協同效應。

　　集團干部職工深刻認識“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的必要性和重要性，積極轉變觀念，在思想認識上保持統一。集團干部職工圍繞集團總體戰略，立足長遠，服從全局，明確目標責任，積極有效開展工作，在步調上保持統一。干部職工思想的統一，是品牌戰略得以完成的思想支撐。

　　按照“資產、品牌、銷售、采購”四統一要求和專業化管理與職務授權相結合的管理模式，有序推進品牌、營銷、研發，財務，原料，生產，信息，人力資源和組織管理“六個一體化”。是紅塔實施品牌戰略的管理支撐。

　　加工工藝方面，以打造中式卷煙特色工藝為方向，充分利用制絲分模塊加工技術，加大制絲加工工藝技術研究及成果運用力度，進一步優化制絲線加工技術參數。完成打葉復烤工藝參數優化項目，并在集團四條復烤線全面推廣運用。配合集團煙支直徑7.7mm設備技術改造，對所使用輔料、加工工藝技術進行研究，及時修訂完善工藝技術標準和技術支持性文件。完成三廠小包、條包成型尺寸統一工作。

　　繼續加強“三紙一棒”在產品開發、產品維護中的研究和應用，對活性炭復合濾嘴棒進行試驗研究，篩選出了適合烤煙型卷煙的“杏殼炭”復合濾嘴棒，用于“紅塔山”出口產品，并代替了“紅塔山·鉑金”原來的進口活性炭復合嘴棒；自行研制開發的活性炭成型紙復合嘴棒現已在“玉溪·和諧”新產品中應用。開展造紙法煙草薄片和液氮煙絲膨脹工藝項目的研究工作，為集團產品的降焦減害先行一步。

　　通過引進博士后、與大專院校聯合招收碩士研究生，與鄭州煙草研究院建立戰略合作關系，增強科研開發能力。

　　集團原料工作按照“原料服從產品配方、服從品牌發展”的指導思想和《紅塔集團原料工作規劃》，適應形勢，扎實工作，夯實基礎。

　　一是實施三廠原料一體化管理，合理配置了集團原料資源，實現了計劃、采購、調配、基地建設等業務的統一。

　　二是煙葉采購嚴把工商交接等級質量關，重點細化完善了區外、省外煙葉采購質量全過程控制體系，派出16個質監小組，順利完成了全年372.58萬擔煙葉采購任務。

　　三是原料基地建設，立足區內，鞏固區外，擴展省外，工商聯盟，新建了11個煙葉質量好、供應穩定的原料基地，到目前為止，集團共建立了29個原料基地，基地煙葉達到了集團原料采供總量的80%。

　　四是各廠打葉復烤生產精心組織，挖掘潛力，通過設備改選、工藝優化和在線近紅外檢測技術的應用，工藝質量控制的能力和水平有較大提高，產、質量創歷史最好水平，全年完成打葉復烤成品10.99萬噸。

　　五是原料基礎研究以滿足卷煙配方工藝要求為目的，建立實施了集團工業分級標準體系，進行了分模塊打葉復烤工藝技術的研究試驗，有效提高了煙葉批次間質量、各模塊等級質量的均衡性、穩定性和原料的可用性，為卷煙產品質量的穩定提升提供了支撐；建立了相關原料信息數據庫，為各塊更好地開展工作提供參考。

　　六臺套高速卷包機和二元活性炭復合嘴棒成型機的引進，使集團設備技術水平保持行業領先地位，特別是復合嘴棒成型機的引進、集團能自主生產二元活性炭復合嘴棒，有利于提升產品的科技含量及品質，為低焦油產品及混合型卷煙的開發提供了有力支持。

　　品牌的聚合力

　　2005年，是紅塔集團一體化實質性運作的第一年，集團產、銷、稅再居行業首位，集團形象、品牌美譽度進一步恢復提升，整體競爭實力增強，保持了平穩發展的態勢。

　　但是，紅塔人清醒地認識到“行業改革步伐加快，競爭對手更趨強大，留給我們的調整時間非常有限”。于是，集團要求全體員工認清形勢，明確任務，統一號令，統一行動。

　　以品牌市場為檢驗一切工作的標準，所有工作都圍繞提升品牌競爭力來展開，突出品牌這一核心價值。加大集團內部品牌整合力度，堅定不移打好“紅塔山”品牌攻堅戰，鞏固現有市場份額，加大品牌維護和培育。突出主力品牌，解決集團長期發展與短期效益的關系，處理好市場要求，整合力度與速度之間的關系，理順梯次化價格體系，解決好同檔，同差品牌的整合。實施差異化營銷策略。

　　進一步在深度和廣度上拓展紅塔特色工藝技術研究應用，深入探索制絲、打葉復烤、調香等關鍵工藝工序技術發展的最新方向及后加工工藝質量的提升。完善制絲分模塊工藝技術在所有牌號的全面應用和模塊配方打葉復烤技術，形成集團卷煙生產核心技術。自主培養香精香料研發人才，爭取在香精香料核心技術方面有所突破，爭取在擁有自主知識產權、專利研究成果等關鍵核心領域方面有更大進展。

　　進一步加強老產品維護與新產品開發，加強“三紙一棒”與產品的配伍研究，加快煙草薄片項目和液氮膨脹煙絲項目的建設進度。加強新材料、新工藝、新技術的應用研究，形成高端產品的差異化特點，做好輔料簽樣供貨工作。根據產品工藝配方和集團品牌發展規劃需求，完善集團原料工業分級標準體系，進一步細化、明晰所需原料的品種結構、等級結構，提高原料可用性。

　　研發工作更加適應市場，產品研發前移市場，滿足需求。針對紅塔品牌全國性市場分布的特點，進一步細分市場，適應區域性品要求，通過對卷煙配方的調整、加工技術、方法等研究，滿足細分市場消費者的個性需求。進一步密切研發人員、營銷人員的協同配合，實現營銷人員專業化，研發人員營銷化。完善技術創新機制體制，為技術創新創造良好環境。

　　2006年1—7月份，品牌戰略初顯威力，紅塔集團呈現良性發展態勢：產銷任務、實現稅利過半，產銷協調，產品結構提升，庫存降低，主力品牌集中度提高，品牌競爭力進一步增強。

　　紅塔集團三大主力品牌的強勢表現，是紅塔集團繼歸核化戰略的實施解決了集團發展方向之后，為應對更高層次的行業競爭而提出的品牌戰略所取得的具有決定性意義的實績。以品牌整合為紐帶的市場競爭最終要從同質化的藩籬中殺出一條血路。但品牌影響力和市場表現若不能在大范圍覆蓋和占有市場份額上取得突破，差異化和引導市場的宏偉目標將失去依托。紅塔收復失地再創輝煌的遠大目標仍需付出艱辛的努力，但我們分明已經聽到巨人歸來的空谷足音。

　　(三)

　　文/楊惠澤 吳寶珠

　　今年1至7月，紅塔集團產銷呈現良好態勢: 與去年同期相比，卷煙生產增長4.29%，銷售增長5.03%，稅利增長13.38%。其中“玉溪”銷量增長32%，“紅塔山”增長60%，“紅梅”增長18%。三大主力品牌累計增長12.7%，占集團同期總銷量的66%。

　　紅塔集團積極推進品牌戰略，加快企業重組和資源整合，創新體制機制，增強核心競爭力和企業適應市場能力，繼續保持著全國規模第一、稅利第一的優勢，為云南經濟發展奠定了堅實的基礎。為此，本報推出紅塔集團實施品牌戰略加快資源整合系列報道——

　　一體化管理奏響紅塔發展新樂章

　　50年的積累沉淀鑄就了紅塔集團今日的輝煌。50年，是中國發生巨大變化的50年，也是紅塔集團經歷風風雨雨，不斷尋求發展的50年。 紅塔集團作為中國民族工業的一面的旗幟，它的一舉一動總是牽動著中國煙草經濟發展的神經。它邁出的每一步都影響著云南乃至中國煙草經濟的發展速度和方向。

　　重組構建聯合艦隊

　　理順紅塔集團各企業之間的產權關系，以資本為紐帶，按現代企業制度要求形成規范的公司體制，不僅是解決紅塔聯合重組問題，更是解決紅塔發展問題的根本出路。

　　從1995年9月，玉溪卷煙廠按市場規則進行重組，成為一個跨地區、跨行業、跨所有制經營的集團公司開始，到1998年兼并長春卷煙廠，2002年成立了海南紅塔卷煙有限責任公司，2003年成立了紅塔遼寧煙草有限責任公司，同年紅塔集團與帝國煙草集團簽訂合作項目，標志著紅塔集團的國際化進程進入了一個嶄新的階段。直至2004年向麾下的玉溪卷煙廠、楚雄卷煙廠、大理卷煙廠和集團營銷中心授牌；2005年各品牌質量在行業權威質檢機構抽檢中均位居前列，集團產、銷、稅再居行業首位； 今年上半年，紅塔集團呈現良性發展態勢。這些數據和事實無疑都有力的證明了一個相同的結論：務實的紅塔在艱難轉變的同時，構建自己的聯合艦隊共同應對風浪。

　　紅塔集團的一體化道路到現在已經走過11個春秋，這一路走來紅塔并不輕松，回望它走過的每一步足跡，充滿了曲折與艱難。在紅塔集團聯合重組的過程中，不管是品牌擴張問題，還是企業管理體系的延伸和企業文化融合問題，最終都歸結到集團的一體化運作上。正如紅塔集團董事長柳萬東所言，加快聯合重組后的資源整合工作，從企業實際出發，理順成員企業關系，優化資源配置，增強競爭優勢，做精做強做大紅塔品牌，做實做強做大紅塔集團，是中國煙草改革賦予紅塔的責任和使命。

　　六個一體化加強資源整合

　　行業內聯合兼并重組的形勢為紅塔的再創輝煌提供了難得的契機。3年前，紅塔集團是以恢復性增長為首要任務。2004年，恢復性增長實現以后，紅塔提出戰略調整，以品牌的整合來帶動重組以后企業的資源整合，在取消大理卷煙廠和楚雄卷煙廠的法人資格，完成產供銷、人財物一體化運作以后，紅塔集團制定了品牌戰略發展規劃，提出“做強‘紅塔山’，作精‘玉溪’，做大‘紅梅’”。集團的資源配置以及企業的市場營銷重點都圍繞這一戰略規劃來實施。這一措施使三大主力品牌在提高品牌適應市場的能力和水平方面得到了較大的提高，從而帶動了整個企業的一體化運作。

　　紅塔集團雖然除了玉溪，還擁有長春、海南、遼寧、大理、楚雄等幾個成員企業，但其管理模式并沒有形成統一運作。因此，要解決紅塔集團在進行聯合重組過程中所面臨的問題，必須從完善一體化運作開始。

　　“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的是紅塔集團始志不移堅持的戰略部署，按照云南中煙“做精做強做大品牌，做實做強做大企業”的發展思路以及對企業聯合兼并重組的具體要求，紅塔認真分析和研究當前企業改革與發展需要解決的問題。

　　2002年底，紅塔集團 “三項制度”(用工、人事、分配)改革。2004年 8月25日至26日，紅塔集團理論中心學習組舉行擴大會議，統一思想，堅定信心，求真務實，推動紅塔集團聯合兼并重組的一體化進程。

　　2005年紅塔對楚雄、大理卷煙廠進行聯合后的一體化整合。根據云南煙草工業企業“九變四”的統一安排，集團取消了楚雄、大理卷煙廠法人資格，并進一步理順內部關系，對卷煙廠的卷煙生產、輔料供應、質量控制等進行了一體化管理。按照國家局“四統一”的要求，實施“六個一體化”加快整合。(一)財務管理一體化，根據國家局“資產、品牌、采購、銷售”四統一的要求，對楚雄、大理卷煙產實現全面預算管理，加強財務管理控制，保證資金安全。在省政府與三州市地方政府的指導下，協調財稅利益分配問題，實現跨地區的稅收資源共享。(二)信息一體化。對集團本部及成員企業的生產經營決策系統、ERP系統、0A系統、營銷信息系統、經濟運行分析等信息系統進行整合，構建基礎數據標準化體系，確保數據信息的真實、及時、準確和唯一，實現集團和成員企業生產經營信息共享。(三)品牌、營銷、研發一體化。以市場為導向，明確品牌定位，加緊牌號整合，壓縮規格，突出主導品牌、主導規格，打造一條結構合理、價格梯次化、結構合理、集中度高、競爭力強、市場占有率高的品牌線，提高品牌集中度和品牌競爭力；正確處理短期效益與長期效益的關系，實現品牌的可持續發展。對營銷中心和技術中心的組織機構進行相應調整，將楚雄、大理、玉溪的三支營銷隊伍整合為一支隊伍，統一管理、統一業務流程。將三廠的科研人員整合到集團技術中心，統一規劃，統一開發研究。(四)原料一體化。按照統一集團、統一標準、統一預算、統一調配使用的原則，逐步整合原料資源。在鞏固好玉溪主產區的同時，努力把曲靖師宗、楚雄的4個縣，大理的7個縣納入集團的省內原料基地，積極拓展省外原料采購。(五)對物資采購實行統一計劃，統一標準、統一預算、統一調配使用，進一步加強物資采購預算管理，完善比質比價與招標相結合的采購方式，積極探索供應鏈、質量控制前移等管理模式，提高資質認證、價格控制水平。(六)人力資源及組織管理一體化。以營銷中心整合為突破口，對三廠人力資源實行統一規劃和配置，統一招聘，統一考核評價標準，統一編制培訓計劃，分塊實施。

　　此外，對楚雄、大理卷煙廠實施職務授權管理，集團對領導班子進行了調整，楚雄卷煙廠和大理煙廠兩廠廠長進入了集團領導班子，進入集團的核心層，參與決策，參與集團大政方針的制定。實行目標責任考核。對兩廠經營班子進行獎懲，進一步增強兩廠成本、質量、安全等方面的規范管理意識。

　　加強長春卷煙廠的管理，建立科學的母子公司體制。對長春卷煙廠，集團已對其實行資產統一管理、財務報表并帳、統一下達生產計劃。對兩家股份制公司的法人治理結構進行積極探索。海南紅塔公司和紅塔遼寧公司市紅塔集團與當地煙草公司合資建立的股份制企業，按照公司法的相關規定，加強對股份制企業的支持、指導和管理，促進股份制企業按現代化企業制度要求規范運作，保障股東權益，提高投資回報率。

　　與此同時，加快各成員企業間的文化融合，推進和諧管理。按照統籌兼顧的原則，充分調動各個方面的積極性，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，讓企業更具生命力、凝聚力和競爭力。

　　一體化管理取得兩個統一四個成效

　　2006年2月23日，紅塔集團總裁李穗明在第十六屆六次職代會生產經營報告中說，整合后的第一年，紅塔集團保持了平穩的發展。這對紅塔未來的發展無疑是個利好的消息。李穗明總裁說，一體化運作有序推進，成效明顯。在不斷健全完善協調、順暢、高效的管理體制和運行機制的同時，努力提高適應市場的能力、資源配置效率和品牌競爭力，充分發揮整合協同效應保持了“兩個統一”，取得了“四個成效”�！皟蓚�統一”使集團職工深刻認識到“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的必要性和重要性，積極轉變觀念，在思想認識上保持統一。集團職工圍繞集團總體戰略，立足長遠，服從全局，在步調上保持統一。

　　“四個成效”是紅塔一體化有序推進取得的明顯成效，按照“資產、品牌、銷售、采購”四統一要求和專業化管理與職務授權相結合的管理模式，有序推進了品牌、營銷、研發、財務、原料、生產、信息、人力資源和組織管理。資源整合能力不斷提高，使得紅塔整體優勢得到體現，品牌管理、市場營銷、技術研發、原料供應等工作有新的突破。

　　企業與企業進行聯合重組，表面上是品牌之間的合作，實際上企業文化的差異，會導致合作雙方看問題的立場不同，從而導致行動上的不統一。所以企業與企業的合作，在很大程度上又是企業文化的合作。在一體化的進程中，企業文化兼容并蓄逐步融合，三廠人員加強交流培訓，在員工中形成統一的價值觀念和行業規范，努力培育以“山高人為峰”為核心理念的企業文化。品牌的整合帶動了整個企業的資源整合，在市場的布局和新產品的研發上，對品牌的市場培育起到一定的作用。2005年，“玉溪”保持了多年的持續平穩發展，“紅塔山”結束了6年產銷量下滑的局面，首次實現了恢復性發展，“紅梅”在品牌整合和聯合重組中起了很大的作用。三大品牌的目標已經初見成效，集團形象、品牌美譽度進一步恢復提升，整體實力增強，保持平穩的發展態勢。

　　中國煙草新一輪競爭的號角已經吹響，這場強對強、大對大的激烈競爭將考驗著每一個紅塔人。50年的風風雨雨鑄就了紅塔人堅忍不拔的信念，這種信念將內化為紅塔在新一輪的競爭中取勝的動力。而集團一體化管理無疑是他們在新一輪競爭中取勝的有力保證。

　　(四)

　　文/段毅 張敏

　　今年1至7月，紅塔集團產銷呈現良好態勢: 與去年同期相比，卷煙生產增長4.29%，銷售增長5.03%，稅利增長13.38%。其中“玉溪”銷量增長32%，“紅塔山”增長60%，“紅梅”增長18%。三大主力品牌累計增長12.7%，占集團同期總銷量的66%。

　　紅塔集團積極推進品牌戰略，加快企業重組和資源整合，創新體制機制，增強核心競爭力和企業適應市場能力，繼續保持著全國規模第一、稅利第一的優勢，為云南經濟發展奠定了堅實的基礎。為此，本報推出紅塔集團實施品牌戰略加快資源整合系列報道——

　　在中國煙草“大品牌、大市場、大企業”的發展戰略下，煙草企業間的產品研發、品牌整合、營銷戰略等競爭日趨白熱化。

　　2005年以來，連續7年蟬聯中國第一品牌的紅塔山成立品牌發展項目組，伴隨著“王者歸來”定位的“人為峰”和“未來，我來”定位的“新勢力”的推出，一系列創新的個性化和差異化品牌營銷舉措引起了業內外的廣泛關注。作為中國煙草的龍頭企業，紅塔集團已初步形成生產與銷售的“無縫連接”。

　　市場細分制勝省外市場

　　2004年,與歸核化戰略相適應，紅塔提出“以市場為第一車間”的口號。這是相對于紅塔飛速上升時期“以原料生產為第一車間”的歷史性策略轉變。

　　去年4月，一款專為華東消費者量身定做的高檔紅塔山——“人為峰”紅塔山在無錫亮相，這是紅塔山品牌首度針對華東市場卷煙消費水平高，高檔卷煙市場容量大、增長快的特點及氣候、文化、消費者口味特點吸食偏好入手開發的卷煙產品。也是紅塔集團進一步精細化管理的結果——面對不同的區域市場、消費群體、吸味特點、產品包裝、文化情感實施產品細分，此舉一出，被同業譽為卷煙競爭進入“市場細分時代”。

　　選擇和確定目標市場，制定最佳市場營銷策略，力爭取得最大的競爭優勢。紅塔集團的“人為峰”紅塔山一出山就受到了消費者的追捧。業內分析人士認為，這一成功不僅僅因為紅塔集團專門為華東消費者量身定做了品牌，關鍵是“人為峰”紅塔山滿足了此區域消費者的期望，在產品開發、形象塑造上對消費者的產品態度、利益追求、生活方式、心理特征等進行了生動的交互和響應。

　　在浙江，針對中高檔卷煙市場容量大，但是10元/包價位省外煙購進少的特點，紅塔集團通過積極的渠道溝通，在2004年下半年引進并重點推廣培育“軟包新紅塔山”，目前，“軟包新紅塔山”已成長為浙江中高檔卷煙市場的主銷產品之一，為2005年紅塔山品牌的全面恢復增長作出了有力的貢獻。2005年下半年，根據浙江市場外來務工人員較多，中低檔卷煙需求量大的特點，集團與浙江省煙草公司合作開發了物超所值的“紅梅虹”產品，推出后在浙江中低檔卷煙市場迅速打開了局面，在初期投放的幾個市場一度出現了供不應求的狀況。

　　在山東，紅塔集團看到“軟包紅塔山”產品的需求不斷增長，便主動收縮了其它系列的紅塔山產品，集中資源鞏固提升“軟包紅塔山”，使得2005年山東市場的“軟包紅塔山”大幅增長，同時也有力地帶動了紅塔山品牌在山東這一傳統市場的進一步提升。

　　在遼寧，針對東北消費者偏好喜慶濃烈的紅色包裝的特點，紅塔集團重點推廣培育“軟包世紀紅塔山”，并與遼寧煙草結成戰略聯盟，工商攜手，緊密合作。

　　市場細分使得“紅塔山”呈現出了良好的發展勢頭，產、銷量同比增長，2005年同比2004年銷量增長幅度近13%；2006年1～7月份，“紅塔山”銷量31.99萬箱，同比增加12.04萬箱，銷量增長在中高檔卷煙品牌中名列前茅。在北京和華北市場，紅塔山品牌在同價位卷煙市場中占有絕有優勢(在同價位卷煙當中約占有70%的市場份額)，并連續多年保持強勢增長，在河北、天津、山東、浙江、江西等多個市場，紅塔山產品的銷量也實現了較大幅度的增長，市場影響力進一步擴大。

　　本土市場強勢復歸

　　立足云南的紅塔集團在上個世紀90年代借市場供應不足之機成功進入省外市場,并且取得煌煌戰績。然而作為紅塔大本營的省內市場,紅塔的份額卻一度遠不如其他的本土煙草企業。在去年紅塔集團生產銷售實現恢復性增長后，紅塔集團決定加強省內市場的營銷攻勢。

　　自去年起，紅塔集團在昆明布局形象店及專柜15家。分區域選擇優勢地段進行布點。通過形象店的建設提升客戶等級，在貨源等方面有相應支撐。

　　“我們還有一項重要工作，是實事求是地向上級部門匯報市場出現了什么新動向，上報能反應市場變化的詳細數據，這些每天的數據是讓一個品牌有長遠發展的基礎，因為掌握價格的能力就是掌握市場的能力。”作為窗口城市，昆明卷煙市場的的競爭已臻白熱化。各個廠家都看到其重要性。這也導致昆明市場每天風云變換不定，而且受省外市場影響，價格每天都不一樣，很難把握市場規律�！白鳛槔ッ鲄^的銷售經理，我每天都必須要高度關注價格變化，也許打個瞌睡的瞬間價格就變了，而價格是制定銷售決策的必備因素�！奔t塔集團營銷中心市場部云南昆明市區經理金開學告訴記者。為做到銷售工作的“精、準、細”，營銷人員每天對全昆明市的大部分卷煙銷售點進行匯總，連續分析。根據分析結果，對每個類別的客戶，分別有不同的供貨建議。對昆明整個市場隨時進行調查，掌握價格變化，才能在市場決策時做到收放有序，張馳有度�！氨３謨r格穩定，就在終端銷售店形成良好口碑，為銷售終端創造一個良好的銷售環境。”

　　“集團領導對昆明市場很重視，每季度有一位最高層的領導到昆明市場與銷售部門進行溝通，每個月有一位集團銷售負責人到昆明市場進行溝通，通過直接溝通，高層領導可以及時掌控市場情況，對市場及品牌建設起到監控作用�！苯痖_學介紹道。

　　經過種種營銷方面的具體策略，昆明成為紅塔山品牌恢復性增長最好的一個城市，也成為紅塔集團將銷售重心從省外市場轉移到省內、省外市場并重策略實施后一個收獲。紅塔山品牌占有率從去年不到昆明市場卷煙總銷售量10%，到今年中已上升到30%。今年上半年在昆明市場銷售近3萬箱。去年隨著新品的上市，紅塔山產品價格梯次更完整。在10元價位上“新勢力”每月銷量排在第一位�！昂椭C玉溪”穩步發展，市場表現比較好，在40元這個價位上在昆明市場銷量排名前列。在有的品牌出現市場價格倒掛、串貨、及供貨量不穩定的情況時，紅塔品牌在價格及市場方面控制得很好，促進了銷售。

　　創新讓品牌長壽

　　當今世界已進入品牌競爭的時代。世界著名市場戰略家杰克·特羅特在分析未來市場品牌的意義時指出：“有兩類競爭者是成功的。一類是強有力的品牌、大的品牌。這類公司能夠在全世界范圍內謀求利益。另一類是專門化的或定位很好的品牌。這是一些小的競爭者�！弊鳛橹袊鵁煵菪袠I的龍頭老大――紅塔集團的品牌發展歷史說明，品牌創新，是解決品牌老化問題的必要途徑，是使品牌重新煥發生命力的重要保證，是品牌的新陳代謝走向新生循環的動力所在。

　　當然，品牌創新不是簡單的進行產品改造，是一項與市場相連接的系統工程。

　　根據紅塔集團確立的做精“玉溪”，做強“紅塔山”，做大“紅梅”的品牌發展戰略，紅塔營銷中心按高中低層次，通過企業品牌、主品牌和副品牌三個層次組成“金字塔”式品牌結構，明確品牌定位，提升各品牌價值，有效提升了品牌整體競爭力。

　　比如，新開發的帶有體驗性的“新勢力”紅塔山，在營銷思路上以全新的產品和清晰的市場定位，引入產品新的形象：“勇敢、剛毅、拼搏、力量、有冒險精神、富有男性魅力的男子漢”，彰顯產品個性特征：“體格健壯、富有朝氣、堅韌不拔、有實力、勇于拼搏、創新、接受挑戰的攀登者。”，輔之具有視覺沖擊力的廣告沖擊：“未來，我來”，鞏固現有消費群、吸引新的消費者、用特有的產品特性滿足消費者該地區消費需求，采用新技術，使外包裝光澤度較好，喜慶新穎，更顯檔次，創新整個“紅塔山”品牌形象并拉動整個“紅塔山”系列產品的銷售。

　　(五)

　　文/段毅 張敏

　　今年1至7月，紅塔集團產銷呈現良好態勢: 與去年同期相比，卷煙生產增長4.29%，銷售增長5.03%，稅利增長13.38%。其中“玉溪”銷量增長32%，“紅塔山”增長60%，“紅梅”增長18%。三大主力品牌累計增長12.7%，占集團同期總銷量的66%。

　　紅塔集團積極推進品牌戰略，加快企業重組和資源整合，創新體制機制，增強核心競爭力和企業適應市場能力，繼續保持著全國規模第一、稅利第一的優勢，為云南經濟發展奠定了堅實的基礎。為此，本報推出紅塔集團實施品牌戰略加快資源整合系列報道——

　　數據庫營銷加固品牌忠誠度

　　數據庫營銷對國內煙草行業來說暫時還是一個全新的營銷模式，與傳統營銷模式不同，數據庫營銷直接面向消費者，以建設消費者品牌忠誠度為目標，通過數據挖掘手段，開展并實施與消費者長期、有效的互動溝通，培養消費者的品牌忠誠度。

　　在沒有成功經驗借鑒的前提下，紅塔集團營銷中心配合集團的品牌開拓，針對“玉溪”、“紅塔山”兩個品牌，于2005年分別在部分城市開展數據庫營銷試點。

　　“玉溪”是紅塔集團的一個高端品牌，根據經驗，高端消費群體有其特殊一面：對常規活動參與度低，物質刺激回應不高，對資料保護意識強，溝通與信息獲取較難等。如何針對這一消費群體的心理需求，把產品及附加值有效傳遞給消費者，促進品牌的傳播與成長，是關鍵所在。針對這一核心，紅塔營銷中心幾經調研，確定以南京為試點，開展“玉溪”品牌的數據庫營銷試點工作：確定以“玉溪之旅”為主題，開展長期的積分兌禮與系列會員互動溝通活動。

　　溝通互動取得了建設性成效：“玉溪之旅”僅在南京就獲取消費者10000余名，其中會員近7000人，主要實施了雙倍積分、合作商家優惠、“神韻金陵”大型鑒賞會等會員互動活動，有效地進行了品牌的傳播與價值傳遞。

　　2005年4月，適逢新品“紅塔山新勢力”與“人為峰紅塔山”在昆明上市。為此，營銷中心針對煙草公司、卷煙銷售終端、目標消費群這一營銷價值鏈，制定了整套而周密的上市計劃。與高端品牌“玉溪”不同的是，“紅塔山”品牌的目標消費群更趨于大眾，對活動的參與度與物質刺激等回應較高。營銷中心通過對零售終端、目標消費群與地方民生等方面的調研，針對消費群的需求，以積分兌換的禮品、會員權益等方面為切入點，結合產品的功能賣點，形成活動的吸引力，開展紅塔山品牌的數據庫營銷昆明試點工作：以“紅塔山新峰尚集粹”為主題，活動從一開始就備受消費者的青睞，消費者參與數逐月攀升，截至2005年末，獲取消費者20000余名，其中會員近10000名，在零售終端、消費者中掀起了一股積分兌禮熱潮，其影響力超過歷次活動(包括競爭品牌)。在這一過程中，還借助與整合其他營銷資源計劃，實施了珠峰高度竟猜、2006紅塔山新年音樂會、會員關懷等互動活動。隨著營銷力度的步步加大，“新勢力紅塔山”的人氣也步步攀升，目前已成為市場同價位卷煙當中的暢銷產品，尤其是深受年輕消費者的喜愛，市場前景看好。

　　在兩個品牌開展數據庫營銷試點工作的同時，營銷中心不斷進行總結，開始全國數據庫營銷系統的籌備工作，這一系統將通過煙包打碼技術，進行全面的數據庫營銷——消費者俱樂部，消費者可以通過400電話、短信、消費者俱樂部網站進行煙包真偽查詢并參與消費者俱樂部活動�，F該系統開發已接近尾聲，正進行最后測試。

　　公益營銷提升品牌文化

　　作為一個特殊行業，紅塔在營銷方面強調有所為而有所不為，一方面，以消費者健康為關注點，加大科技創新、對產品進行“降焦減害”，踐行“國家利益和消費者利益至上”。另一方面，不斷滿足消費者需求，適時推陳出新產品，得到消費者認可，讓真正的強勢品牌做精做強做大，讓紅塔品牌再現輝煌，提升品牌價值，從而維護“國家利益和消費者利益”的行業共同價值觀。

　　與此同時，紅塔通過一系列有重要影響的事件來強化營銷、擴大市場份額。2003年，紅塔獨家冠名“2003皇馬中國行”活動，贊助“激情攀越2003哈巴雪山登山活動”，；2004年，借“紅塔集團邁克爾·波特戰略論壇”盡顯經典智慧；2005年，全程贊助“珠峰測量活動”，“山高人為峰”的理念和內涵再次向公眾得到有效傳達。

　　終端訪問以細節凸顯形象

　　蔣林是紅塔山形象店10多位負責人中的一員，在與他的交談中，紅塔集團在營銷中貼近消費者需求、為消費者創造價值、系統地感知識別和把握消費者需求等一些概念中蔣林的講述中漸漸變得具體、清晰、鮮活。

　　“我涉足煙草行業一年多,在摸索中認識到要做好做大就必須選擇一個好的知名品牌來做。恰逢去年紅塔集團開始在昆明建設形象店，在通過銷售水平、服務水平、服務質量的嚴格考察后，我的店很幸運地被定為滇池路形象店，經過一系列培訓學習參觀，我的經營觀念也從原來的純粹賣煙轉變為要盡力推廣紅塔這個品牌。”

　　“要推廣這個品牌，首先必須對品牌有個深入細致的了解。除了我這個負責人，所有店內柜臺上的營業員都必須對紅塔的各系列產品有什么特點，哪個品種本身特點是什么、口味、口感如何，焦油含量是多少等等。除了自己查資源外，通過到工廠參觀、聽技術專家講解后，我及店員對這些基本知識都掌握了。現在來店內的消費者分為兩大類，一類是僅僅是單純的購買，另一類是享受型的消費者，他們來形象店不僅只為買一包自己抽習慣了的紅塔山，而是想更多了解紅塔山的新品及特點。”

　　在開設紅塔山形象店時，蔣林調查了周圍社區的消費情況：滇池路陽光花園一帶小區聚集，居民有1.8萬戶5萬人左右，原先各小區小煙店密布，紅塔山混跡在各色卷煙產品中，有的是正品，有的來路不正。時常會看到消費者因買到假煙而與老板論理的情形。在紅塔山滇池路專賣店設立后，寬敞的店堂，整齊規范的布局，擺放在店最中心位置的紅塔集團各列產品，特別是店門頭上巨大招牌上紅塔山幾個大字，讓消費者產生了巨大的信任感。“紅塔山滇池路專賣店開了半年多，最大的變化是周邊小區的小煙店很多改賣其他產品，還在賣煙的生意也很清淡。很多消費者都被我們這個店吸引過來了。一家旅行社的大巴每次拉省外游客從我們這個店前過，都會向游客推介：要買紅塔山可以在這個店中買，絕對正品。因為形象店給人的信任感，旅行社的司機都變成了我的業余推銷員了�！笔Y林說到這兒有些得意，但他很清楚地認識到，這一切，都是因為紅塔山這個享譽省內外的品牌。

　　“在開設形象店后，我們的銷售量增加了85%。我銷售的正品香煙比小店中非正品的價格還高，但消費者還是選擇買我們形象店中的產品�，F在很多消費者想買到的是真正品質好的產品，而不是很在乎價格上的差異。這也是消費成熟的一種體現。”蔣林認為。

　　對“精、準、細”營銷理念的理解，蔣林也有獨到之處：精就是對各品種香煙的定位要了解精準，依此來對消費者進行精準定位；準就是要銷售中要練就一招，看到一位消費者走過來，基本上就能叛斷其消費水平，在心中早早準備應該對這位消費者說什么話，以什么方式介紹產品最好。細就是服務方面要細致周到，如碰到客戶偶爾買到外包裝有暇疵的產品時，只要確定是老客戶及煙是從自己店中售出的，就一定要做好解釋及退貨工作。出現問題時要耐心解釋，承擔問題，人性化地處理問題。每天都要總結銷售經驗，不斷改進銷售方式，提高銷售水平。