聚焦東航新變革(之三)

　　2006年是“十一五”的開局之年，也是東航進行戰略組織轉型的實施之年，而東航組織轉型的第一步就是機務系統的組織轉型。對于東航機務系統來說，2006年是不平靜也不平凡的一年。

　　 為何轉型？

　　分散控制———飛機不能按市場需求統一調配，職責不清，資源浪費。

　　集中管理———重新配置資源，有效降低成本，維修工程管理大勢所趨。

　　李養民，東航股份公司主管機務的副總經理，股份公司對其授權中，要求他向總經理負責機務系統的安全、運行、成本。然而，在原有體制下，分子公司主管機務的副總經理對分子公司總經理負責，分子公司總經理直接對股份公司總經理負責。李養民找不到和各個分子公司主管機務副總經理的管理對接點。

　　從全球航空維修業的現狀來看，相對獨立的集中管理代表了機務系統管理模式的發展趨勢。隨著中國加入“世貿組織”，按照《服務貿易總協定》的規定：“外國維修企業可以修理國內的飛機，也可以在中國境內成立合資飛機維修企業。”而且外資所占股比允許超過50%，這就意味著多年來一直享受政策保護的國內飛機維修市場格局已經被打破。民航維修業市場的飛速發展和競爭，給國內的飛機維修企業帶來了機遇和挑戰。只有充分發揮“整體優勢”，才有可能躋身國際、國內航空維修市場。

　　從國內的情況來看，航空公司聯合重組完成，對各系統進行統一管理提出了要求。在這方面，國航、海航已經走在了前面，國航2004年2月正式成立工程技術公司，完成機務垂直化的整合，2004年7月實現了初步的集中管理。

　　從東航自身的情況來看，東航維修工程系統的現有管理模式已成為東航運力保障的瓶頸。目前，東航維修工程系統采用分散控制的維修管理模式，各維修單位各自對其分管的機型提供維修保障，各自在屬地管理局取證，飛機不能按市場需求統一調配。分子公司的維修工程系統組織機構設置不統一，雖然行政隸屬關系確定，但責任不明確。維修資源沒有集中管理和利用，設備重復投資，人力資源利用率不高，培訓資源不能滿足需求，信息資源也不統一。另外，考核機制也不能體現機務維修行業的特點，外部市場開拓力度不夠，維修成本管理機制不健全。

　　目前，東航有12個分子公司，除寧波、河北兩個公司外，每個分子公司都建有自己的機庫，而河北、寧波也在申請建立自己的機庫。東航的200多架飛機，分布在各個分子公司，僅在北京維修站，就出現了波音系列飛機分別由4家分公司（云南、山西、武漢和河北）申請航線維修許可證的情況。而北京維修基地的維修人員要想獲得東航波音系列飛機的授權，必須接受4家公司的培訓。

　　所有這些情況表明，東航機務系統的改革已經迫在眉睫。

　　 怎樣轉型？

　　建立統一管理、閉環控制的現代機務管理機制，從而成為一個“集中管理、權責明晰、統一控制、指令維修”的生產統一體，統一管理、統一口徑、統一標準、統一程序、統一規劃。

　　機務一體化，在“一步到位”和“分段實施”兩種思路面前，東航人毅然選擇了前者，決定要進行一場最徹底的變革。

　　組織轉型的目標是：將現有的維修單位組建成為相對獨立的東航工程技術公司，旨在實現“集中管理、權責明晰、統一控制、指令維修”的生產統一體的管理目標，從而進一步完善運行程序、改進考核機制、降低維修成本，實現保證運力的長效管理機制。

　　2005年11月30日，機務系統組織轉型工作在東航正式啟動。在李養民的親自組織和領導下，他們采用走出去廣泛調研、請進來認真座談的方式，制定出了《東航維修工程系統組織轉型方案（草案）》。根據組織轉型工作計劃表，從2005年12月底開始，方案實施籌備工作小組成立，并組織實施準備工作，同時成立手冊編寫工作小組，組織實施。

　　通過組織轉型，東航將把原機務工程部整體納入到新組建的工程技術公司。東航工程技術公司作為東航股份公司運營人的維修工程管理部門，在東航股份公司的授權下，履行CCAR-121部規定的維修工程管理適航性責任，并依據CCAR-145部的規定組織實施維修工作。

　　股份公司對工程技術公司實施目標管理，簽訂目標責任書（安全指標、運營指標、成本指標等），并建立明晰的考核獎懲機制。股份公司對維修工程系統的考核全部由工程技術公司承擔，原分公司不再承擔對飛機維修工作的相關考核指標。工程技術公司內部建立一套與新的運行模式相適應，并且能夠體現維修行業特點的績效考核激勵機制。

　　東航工程技術公司成立后，維修管理集中控制，航線維修統一取證，各維修單位按指令進行維修，飛機技術狀態由工程技術公司負責，統一管理。

　　怎么實現？

　　“維修控制中心”（即MCC）的成立，打破了機務系統原有的塊塊式的管理體制，實行集中的條塊結合式的管理方式，真正做到了統籌資源、統籌規劃、統籌運作、統籌管理。

　　與原有的管理模式相比，這次組織轉型突出的變化是，建立以“維修控制中心”（即MCC）為中心的運行保障體系。這一體系，事實上為組織轉型思路的實現提供了手段支持。

　　MCC的人員將全部由具有多年外場維護經驗的工程師組成，他們不僅可以完成對生產組織的聯絡和協調工作，而且可以利用開發的信息管理平臺，及時、全面地掌控飛機的技術狀態和運行狀況。當飛機出現故障后，他們可以在第一時間了解情況，查閱資料，制訂排故方案，調配各種資源，在最短的時間、最合適的地點排除飛機的故障，實現統一控制、指令維修的實時指揮功能。同時，信息管理系統還可以自動對營運的每架飛機進行派遣放行品質的評定，為飛機的放行提供科學的依據。

　　MCC同工程技術分公司下設的生產保障部門、工程技術部門、質量控制部門、培訓管理部門組成一個完整的維修生產保障管理體系，建立集維修管理、工程控制、質量監督、生產保障、人力資源與培訓為一體的管理流程。

　　今年2月25日，這一系統平臺實施模擬運行，至今一直運轉良好，證明了東航機務系統實施“集中管理、指令維修”的技術手段已經成熟。在這種維修管理模式下，各種資源集中管理，統一控制，可以達到航材共享、設備共享、人力資源共享，實現航材儲備合理、設備利用率高、維修成本利于控制、降低東航運營成本的目標。

　　據介紹，前不久，東航山西分公司的一架飛機在福建出現故障，如果仍然依據以前的處理辦法，就要報東航總部，然后聯系山西分公司的維修人員趕往福建，最后才能確定航材以及維修方案。然而現在，因為有了MCC的支持，系統可以從全國各地調用所有的資源，迅速提供一個最優的解決方案。短短4個小時內，處理飛機問題所需的人員、航材和解決方案就全部就緒，速度至少比以前快了一倍。

　　是否穩妥？

　　細致的過渡期規劃，對組織轉型后安全責任轉移、各業務系統的組織機構設置、管理職能的轉移、各時間段的劃分等進行了明確的規定。

　　為了實現維修工程系統組織轉型的平穩過渡、無縫銜接、運行有序，按照積極推進、穩妥實施的原則，結合實際情況，東航制定了《過渡期計劃》。《過渡期計劃》對組織轉型后安全責任轉移、各業務系統的組織機構設置、管理職能的轉移、各時間段的劃分等都進行了明確的規定。

　　在過渡期內，東航工程技術公司承擔東航維修工程系統相應的航空安全責任和持續適航性責任的具體落實。原東航機務工程部及其昆明辦公室、西安辦公室整體納入工程技術公司，其相應的職責轉移到工程技術公司。隨著原各分子公司維修單位執管飛機的移交，其相應的航線維修安全責任由分子公司轉移到工程技術公司。東航對機隊集中管理的實施計劃逐步展開：先空客機型后波音機型，從上海到華東，然后再按地區對西北、華北、西南、中南逐一進行。

　　組織轉型中的安全問題最令人關注。關于安全責任的落實，東航從組織機構設置、全員培訓的落實、考核機制上的約束、安全責任的分解制度、過渡期運行的督導檢查、行政手段的干預、組織宣傳的跟進等方面制定了具體的落實措施。

　　工程技術公司內部設有質量督察、安全管理等部門，進行內部全過程、全方位的監督和控制，及時發現存在的問題和漏洞，查找問題的真正根源，改進工作方式和手段，完善安全生產技術規范和質量工作標準，提高安全管理的水平。

　　他們制定了詳細周密的全員培訓計劃，并已開始實施。目前，他們已完成了“提高執行力”培訓、各控制平臺的培訓以及新的管理模式和運行模式的相關培訓。

　　他們還建立了完善的安全責任分解制度，把安全責任層層分解，使每個單位、部門、班組、個人都明確自己的責任，形成橫到邊、縱到底的安全責任保證體系。建立良好、有效的安全信息反饋機制，確保信息通暢，使安全管理更加有的放矢。設立安全信箱，充分發揮廣大員工對安全生產的參與和監督作用。

　　在過渡期運行期間，公司還專門成立了過渡期決策委員會和過渡期安全督察工作組，確保責任落實到位。

　　 前景如何？

　　調查一，是否進行組織轉型，74.8%的被調查者投了支持票。

　　調查二，是“一步到位”還是“分段實施”，70%的員工選擇了“一步到位”方案。

　　作為東航機務組織轉型的帶頭人，作為機務轉型的一個參與者，李養民被深深地打動了。

　　一次是民航總局局長楊元元評價東航的機務系統組織轉型方案，“符合‘

　　李養民告訴記者，東航的機務系統組織轉型得到了民航總局、華東地區管理局等各級領導的關注和指點。民航總局多次專門為此事召開會議，楊元元局長親自參加會議，并作出指示。東航集團、股份兩級領導對機務的組織轉型實施也給予了極大的支持。李養民說，無論是精神上還是政策上，來自方方面面的支持，使他有信心把這一工作做好。

　　東航全體機務系統員工的支持和理解更讓李養民感動。改革方案制定之前，他們曾進行了兩次大規模的問卷調查。第一次是關于是否進行組織轉型的調查，在收回的800多份問卷中，有74.8%的人支持進行組織轉型。第二次調查之前，公司考慮各方面因素對比，提出了兩種組織轉型方案，一種就是后來實施的“一步到位”方案；另一種就是不徹底但兼顧穩妥的“分段實施”方案。在調查中，選擇“一步到位”的人占到了總人數的70%。

　　李養民說，廣大機務員工不僅從思想上支持，而且也體現在行動上。方案實施以來，公司的各項安全指標都好于往年，而且從各種渠道中都看不到員工埋怨的話語，有的都是善意的提醒和建議。參與轉型實施的工作人員每天廢寢忘食、任勞任怨。

　　對于東航機務系統組織轉型的未來，不僅是李養民，我們接觸采訪的每一位東航機務人都充滿了信心。

　　目前，東航機務系統已經具備了國內較為健全的基礎設施，較為寬泛的產品譜系，較為雄厚的技術力量和較為豐富的保障經驗以及合資經驗。順利轉型后，東航工程技術公司將充分發揮整體優勢，在最大限度上提高資源使用效率，減少重復投資，降低維修成本，從而更好地參與國內外飛機維修事業的競爭。這是東航機務系統做精做強的根本途徑，更會對東航打造國內乃至亞太地區最具