施德容的第一次轉(zhuǎn)型在2003年,他受命組建盛融。當(dāng)時(shí),他擔(dān)任上海市民政局局長(zhǎng)一職已經(jīng)8年了雖然朋友們擔(dān)心這個(gè)選擇，但施德容覺得是個(gè)機(jī)會(huì)除了在國(guó)有資產(chǎn)盤活領(lǐng)域嶄露頭角，盛融另一個(gè)有力嘗試就是與外資的積極合作
面對(duì)外界提出的“盛融模式”，施德容并不認(rèn)可他覺得，路才剛剛開始，一切尚在學(xué)習(xí)和探索之中，一個(gè)成立才三年的公司，提煉某種“模式”，施德容認(rèn)為還為時(shí)尚早
除了摩根士丹利，盛融還和長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)、和記黃埔集團(tuán)等結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在建行不良資產(chǎn)包處置、收購上海世貿(mào)大廈等多個(gè)項(xiàng)目中，都與摩根士丹利開展合作
本報(bào)記者 趙奕 發(fā)自上海
施德容身高近1.90米，他是“老三屆”學(xué)生，一度插隊(duì)江西省崇義縣，擔(dān)任當(dāng)?shù)氐谝晃煌侠瓩C(jī)手，老鄉(xiāng)們親切稱呼他“高佬”。
這位昔日的“務(wù)農(nóng)好手”回到上海，進(jìn)入政府部門工作，官至市民政局局長(zhǎng)。
進(jìn)入2003年，他先是離開官場(chǎng)，下海從商；又把公司業(yè)務(wù)，從國(guó)有資產(chǎn)盤活拓展到游艇業(yè)，再到舉辦體育賽事的承辦。
施德容似乎已經(jīng)習(xí)慣了自我角色的不斷跳轉(zhuǎn)。
8月22日，當(dāng)他接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，身份是上海國(guó)際田徑黃金大獎(jiǎng)賽有限公司董事長(zhǎng)。快速適應(yīng)新角色已經(jīng)成為施德容的特點(diǎn)，而面對(duì)每一次轉(zhuǎn)型，施德容自己用“后怕”形容。
“光桿司令”下海
施德容的第一次轉(zhuǎn)型在2003年，他接受任命，組建盛融投資有限公司(下稱“盛融”)。當(dāng)時(shí)，他擔(dān)任上海市民政局局長(zhǎng)一職已經(jīng)8年了。
“(上海市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo))希望盛融在上海今后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整中起到中外交融的專業(yè)性骨干作用，盤活國(guó)有特殊資源，為增強(qiáng)國(guó)有資本的主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)力做出貢獻(xiàn)。”施德容表示面對(duì)這個(gè)任務(wù)，他當(dāng)時(shí)也沒有想過它的艱巨性，倒是很多老同事告訴他，對(duì)形勢(shì)要看清，不要輕舉妄動(dòng)。
2003年上海國(guó)資系統(tǒng)。有大量不良資產(chǎn)有待處置。但專業(yè)性的不良資產(chǎn)集中處置平臺(tái)一直沒有出現(xiàn)。
面對(duì)不良資產(chǎn)處置的巨大市場(chǎng)空間，國(guó)外的一些投資銀行想進(jìn)來，但是又感覺到整個(gè)中國(guó)的資本經(jīng)營(yíng)環(huán)境還不成熟，在這種情況下，他們希望能找到某種橋梁和依托進(jìn)入上海市場(chǎng)。
雖然朋友們認(rèn)為這是個(gè)不明智的選擇，但施德容覺得是個(gè)機(jī)會(huì)。
于是盛融業(yè)務(wù)方向被迅速定位：一方面，要收縮國(guó)有資產(chǎn)管理層次、跨度和股權(quán)比重，讓國(guó)資向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域集中；另一方面，國(guó)資要從不適宜發(fā)展的行業(yè)和領(lǐng)域中逐步退出。
施德容回憶，中央政治局委員、上海市委書記陳良宇在盛融成立時(shí)批示：“希望盛融公司在上海今后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，起到中外交融的專業(yè)性骨干作用。”
發(fā)展思路已經(jīng)明確，但身為總裁的施德容，在公司成立伊始，卻是地地道道的“光桿司令”。他向記者形容當(dāng)時(shí)的情況，就是拎著包，在借來的一間辦公室，開始了“盛融生涯”。
騰挪資產(chǎn)重組
盛融成立后的一系列動(dòng)作，很快打消了別人的疑慮。
2004年初，盛融受上海市建委委托，重組市建設(shè)交通系統(tǒng)國(guó)有企業(yè)債務(wù)債權(quán)，包括負(fù)責(zé)處理住總集團(tuán)及下屬企業(yè)9億多元的銀行債務(wù)，負(fù)責(zé)處理住總集團(tuán)新體育爛尾樓，收回全部債權(quán)共計(jì)7159萬元，為住總集團(tuán)的債務(wù)重組增加了資金來源。
2004年5月底，中國(guó)建設(shè)銀行將賬面總價(jià)值41億元的三個(gè)資產(chǎn)包，向全球機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行拍賣。由摩根士丹利房地產(chǎn)基金、盛融和金地(集團(tuán))股份有限公司組成的聯(lián)合體，贏得了其中兩個(gè)資產(chǎn)包。這兩個(gè)資產(chǎn)包賬面總價(jià)值28.5億元。
在其一系列資產(chǎn)重組活動(dòng)中，施德容感到，作為一個(gè)企業(yè)，要完成這樣的任務(wù)，必須要以市場(chǎng)化手段和投行的理念去進(jìn)行資產(chǎn)運(yùn)作。
“不良資產(chǎn)的處置是一種資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是一種通過資產(chǎn)重組整合的運(yùn)作將‘不良’變?yōu)椤肌瑢ⅰ肌優(yōu)椤肌倪^程。‘良’與‘不良’都是相對(duì)的。有些從所有者角度看，是需要處置的‘不良’資產(chǎn)，但在處置和投資者的眼中，只要出價(jià)合適，有利潤(rùn)空間，就是‘良’資產(chǎn)。因此，凡有獲利空間的，都應(yīng)是‘良’的資產(chǎn)。”施德容認(rèn)為。
但面對(duì)外界提出的“盛融模式”，施德容并不認(rèn)可。他覺得，路才剛剛開始，一切尚在學(xué)習(xí)和探索之中，一個(gè)成立才三年的公司，提煉某種“模式”，施德容認(rèn)為還為時(shí)尚早。
雖然，施德容不愿承認(rèn)盛融有所謂“模式”，但其慣常的操作方式已經(jīng)被業(yè)內(nèi)總結(jié)為：先從國(guó)有控股公司得到資產(chǎn)包，拆包后，制定資產(chǎn)處置方案，然后決定是自己處理，還是合作處理，或者是交給社會(huì)性公司處置。
由此決定盛融的三種資產(chǎn)處置模式：獨(dú)立處置、合作處置和委托處置。
固定資產(chǎn)好處置，盛融一般采取直接賣掉的方式；而資產(chǎn)，一般都帶了人，人員安置是個(gè)大問題，只能在微觀層面由企業(yè)自己解決。
為此，盛融制定了一套人、資分離方案：建立人員安置平臺(tái)，采取市場(chǎng)化的辦法委托專業(yè)機(jī)構(gòu)安置人員。
攜手資本大鱷
除了在國(guó)有資產(chǎn)盤活領(lǐng)域嶄露頭角，盛融另一個(gè)有力嘗試就是與外資的積極合作。
盛融成立時(shí)，施德容就選擇了合作伙伴——摩根士丹利。當(dāng)時(shí)，盛融、摩根士丹利、福克斯·保羅國(guó)際等三家公司共同成立了上海摩根盛融資產(chǎn)服務(wù)公司(下稱“摩根盛融”)，其中摩根占70%的股份。
“摩根盛融的作用，”業(yè)內(nèi)人士對(duì)媒體透露說，“在收購項(xiàng)目前，盛融需要摩根盛融這座橋頭堡打前陣，接洽項(xiàng)目進(jìn)行前期考察和可行性論證。后續(xù)交由盛融自己運(yùn)作了。”
與摩根的系列合作，讓施德容感覺獲益良多。他說：“和世界上頂級(jí)品牌公司合作，就是向世界上一些最精明的生意人學(xué)習(xí)，在他們做出的行與不行的判斷中，我們學(xué)到了很多東西。”
目前，除了摩根士丹利，盛融還和長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)、和記黃埔集團(tuán)等結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在建行不良資產(chǎn)包處置、收購上海世貿(mào)大廈等多個(gè)項(xiàng)目中，都與摩根士丹利開展合作。而與香港長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)合作,雙方共同投資收購了中房金馬房產(chǎn)公司。
盛融不僅把外資引入了上海，還積極發(fā)揮國(guó)資的引領(lǐng)作用，把眾多資本融合在一起。比如與金茂集團(tuán)、上海交運(yùn)集團(tuán)下屬輪渡公司合作，共同投資開發(fā)黃浦江高檔游船市場(chǎng)；與民營(yíng)企業(yè)合作投資，建設(shè)A30東環(huán)高速公路等。
現(xiàn)在，來盛融洽談業(yè)務(wù)與合作意向的客商絡(luò)繹不絕，既有跨國(guó)公司，也有不少民營(yíng)企業(yè)。
摩根士丹利一些高管此前曾對(duì)媒體表示：“作為一個(gè)綜合性投資公司，盛融的運(yùn)作非常市場(chǎng)化。”
經(jīng)營(yíng)娛樂體育
從“光桿司令”到身兼5家公司的董事長(zhǎng)、總裁，施德容用了三年時(shí)間。
面對(duì)日益繁復(fù)的業(yè)務(wù)，施德容自己思路非常清晰：“作為一個(gè)投資型公司，我只干三件事：一是發(fā)掘價(jià)值，二是投入資金和管理等要素，三是在整合以后達(dá)到價(jià)值的提升和資產(chǎn)的盤活。”
面對(duì)紛繁復(fù)雜的事務(wù)，迅速厘清思路，是施德容的特點(diǎn)，而這個(gè)素質(zhì)讓其又迅速進(jìn)入旅游業(yè)和體育產(chǎn)業(yè)。
上海在向國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融和貿(mào)易中心以及國(guó)際航運(yùn)中心邁進(jìn)的同時(shí)，上海黃浦江高端旅游市場(chǎng)也隨之起步。
施德容感到，由于黃浦江上的航線是有限稀缺資源，投入資金將這種資源有效盤活，將發(fā)揮出巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
2003年10月，盛融與上海市輪渡有限公司和金岸企業(yè)發(fā)展有限公司合資成立上海盛融國(guó)際游船公司，共同開發(fā)上海的高端游船市場(chǎng)。
盛融國(guó)際游船公司成立后，從美國(guó)邁阿密引進(jìn)了“盛融國(guó)際”號(hào)游艇，目前仍是黃浦江上唯一提供五星級(jí)餐飲服務(wù)的游船。
從去年開始，盛融又開始介入體育產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，開始操作上海國(guó)際田徑黃金大獎(jiǎng)賽。國(guó)際田徑黃金大賽是國(guó)際田徑界的一項(xiàng)頂級(jí)賽事。憑借自己在資源整合運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)和聲譽(yù)，經(jīng)過和國(guó)際田徑管理公司等有關(guān)方面談判后，盛融獲得了5屆賽事的運(yùn)作權(quán)。
“去年，我們操作賽事還比較匆忙，只有三個(gè)月時(shí)間，還處在‘講故事’的階段，只是告訴別人有這么回事。從今年開始，我們的運(yùn)作，從贊助商、轉(zhuǎn)播權(quán)，再到宣傳推廣都會(huì)更加規(guī)范，國(guó)際田聯(lián)業(yè)給予了很高評(píng)價(jià)。”施德容表示。
為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作的目標(biāo)，盛融還與在娛樂和體育領(lǐng)域領(lǐng)先公司進(jìn)行合作，將賽事辦為一個(gè)大眾嘉年華的體育商業(yè)比賽項(xiàng)目，與F1一樣成為提升上海城市形象的體育賽事，推動(dòng)體育產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)變。
施德容檔案
●現(xiàn)任上海盛融投資有限公司總裁，上海市特奧會(huì)主席
●上海同濟(jì)大學(xué)系統(tǒng)管理工程學(xué)博士學(xué)位
●曾任上海市民政局局長(zhǎng)
●2003年，受命創(chuàng)建上海盛融投資有限公司
●2004年，重組市建設(shè)交通系統(tǒng)國(guó)有企業(yè)債務(wù)；收購上海世貿(mào)大廈；與摩根士丹利聯(lián)合處置不良資產(chǎn)
●2005年起，承辦上海國(guó)際田徑黃金大獎(jiǎng)賽五年，并任公司董事長(zhǎng)，以嘉年華方式包裝及推廣體育運(yùn)動(dòng)；與摩根士丹利聯(lián)合收購北京富力雙子座TOWERⅡ
●2006年，收購明天廣場(chǎng)
