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近年來，首都機場股份公司（以下簡稱“股份公司”）準確把握行業發展規律，圍繞“積極實踐科學發展觀，努力構建和諧機場”的目標，在企業由經營管理型向管理型轉變的過程中，不斷探索管理上的創新，逐步提煉出適合自身發展的“戰略”、“體系”、“運營”、“環境”、“結構”、“人員”、“技能”、“企業文化”、“黨群”等九項管理要素，簡稱“9-F”管理模式。總經理王家棟就“9-F”管理模式的產生、內涵和運作方式等問題回答了記者的提問。
記者：“9-F”管理模式是如何形成的？
王家棟：“9-F”管理模式的產生有它的內、外動因。從內部動因講，國民經濟每年8%左右的高速增長使民航運輸業呈現快速發展趨勢。上世紀80年代，首都機場的旅客吞吐量剛剛超過百萬人次，而去年已經達到4100萬人次，在世界機場排名居第14位；今年預計達到4900萬人次，有可能上升到第9位。這說明擁有100億固定資產的股份公司已經成為中國民航機場業中的大型企業。企業的規模不同，管理手段必然不同，原有的管理手段已經不能適應企業今天的快速發展。
同時，隨著機場由經營型向管理型的轉變，股份公司與航空公司、聯檢單位和各專業服務提供商之間逐步形成了協調和共贏的發展趨勢。三期擴建工程竣工后，首都機場將成為擁有三個航站樓和三條跑道的超大型機場，吞吐量最終達到8000萬人次。因此，首都機場在安全保障、旅客服務以及運營上均承擔著巨大的壓力。如何使股份公司成為一個資源節約型、環境友好型企業，以及擁有適應未來發展的人才儲備和先進的企業文化等，這些問題都需要我們拿出一套適合首都機場發展的管理模式和運作機制。
從外部動因看，隨著競爭的逐步升級，投資主體的逐步開放，國外先進機場管理公司陸續進入內地機場業，首都機場、東京成田、韓國仁川等國際機場，都想成為東北亞地區的航空樞紐，這種外部競爭的壓力也要求股份公司必須盡快提高企業的核心競爭力，在管理模式上有自己的特色和優勢。正是基于這一背景，股份公司在管理實踐中逐步識別并提煉出“9-F”管理模式。
記者：“戰略”要素的內涵是什么？如何體現其科學性？
王家棟：戰略既是一個長遠發展目標，同時也有一個不斷調整的過程，比如首都機場的發展就比我們原來預想的要快得多，去年排名在世界機場中還是第14位，今年就有可能升至第9位，因此我們的發展戰略也要做出相應調整。
股份公司的戰略包括：樞紐戰略，即將首都機場建設成亞太地區的復合型樞紐機場；品質管理戰略，即重視流程管理和精細化管理，使機場的安全、服務、運行秩序標準和管理水平步入世界先進機場行列；資源管理戰略，即對資源進行有效管理，提高資源的市場價值；拓展戰略，即在保持主業穩定增長的基礎上，拓展非航空業務的發展，2008年以后非航空業務要占到總收入的50%。
樞紐戰略是股份公司發展的歷史性目標；品質戰略是滿足旅客對安全、服務水平要求的保證；資源管理戰略是機場實現可持續發展的關鍵；拓展戰略是為了降低對航空性收入的依賴，從而為提高航空公司的盈利能力創造條件，促進行業整體、均衡的發展。
記者：各個要素的發展均要通過管理體系來完成。怎樣建立完善的內、外部管理體系？
王家棟：體系是一系列相互關聯、相互作用、目標一致的制度、流程、標準的整合。在所有要素中，體系建設貫穿始終，因為所有要素的發展均需要靠制度來實施。目前首都機場建立的包括安全管理體系、運行監控指揮體系、應急救援等在內的一系列體系都是靠制度化、規范化來完成的。通過持續的體系建設，股份公司各項工作均逐步納入了規范管理范疇，奠定了首都機場科學管理的基礎。
記者：在運營要素中安全指標、運行指標、經營指標、服務指標總共多達139項，這是否體現了“細節決定成敗”？
王家棟：首都機場運營水平的高低直接關系到公司的生存與發展，“細節決定成敗”實際上也就是我們強調的“精細化管理”的理念。在這么多項指標中，都有股份公司現在達到的標準與國外先進機場、國際機場行業通用標準以及國際航協頒布標準的對比，這說明我們重視每一項工作的細節。股份公司自去年底推行精細化管理以來，目前已經完成了41個核心流程、91項工作標準的精細化工作。比如，對冬季除雪，我們針對不同的降雪天氣、不同的除雪階段、不同的設備要求、不同的機坪位置、不同的除雪方案分別進行了研究，改進了除雪流程，加強了人員培訓，提高了除雪的實際效率。
記者：首都機場的發展離不開良好的環境，作為“9-F”管理要素之一，股份公司是如何營造良好環境的？
王家棟：股份公司的環境因素包括自然環境、政策環境、社區環境和市場環境四個方面。
現代企業一定要注意自然環境的保護，要留給子孫一個好的生存環境，這是一種責任。股份公司在控制噪音污染、污水與垃圾處理、綠化、清潔環境上都投入了大量人力和物力，力爭把首都機場建設成一個環境友好型機場。在政策環境上，我們積極爭取相關政策支持，適應國家、民航總局和集團公司的改革要求。在社區環境改善上，我們積極參與社區建設，促進周邊社區經濟發展。比如在與順義區的合作上，選擇適當的航空港建設項目讓其參與，達到共同發展、共同提高的目的。在市場環境建設上，股份公司有意識構建與各專業公司和客戶共贏的局面。
為了營造良好環境，股份公司搭建了不同特色的公共關系平臺，比如以旅客和客戶為重點服務對象的顧客服務中心；以提高首都機場整體服務水準為目標的旅客服務促進委員會；以提高內部員工滿意度為目標的員工服務中心；以快速傳遞企業信息、規避新聞危機的新聞中心，這些平臺都為企業營造良好的內、外部環境發揮了積極作用。
記者：股份公司的“三維”組織結構設置，其初衷是怎么考慮的？
王家棟：組織結構設置一定要與戰略調整相匹配。傳統的直線職能式結構已經不適應企業的發展，我們現行的結構是一個三維立體的組織結構，它突出了客戶導向原則、專業管理與地域管理相結合的原則和無邊界管理的原則。其中業務部門作為重點保障安全、服務、運行和資源效益的部門；職能部門重點實施規劃與控制；技術支持部門則重點為內部客戶提供專業服務。
在組織結構調整中我們把握這樣幾條：首先考慮把“事”放在哪個部門去干更科學、更有效；其次是履行職責不要漏掉該做的“事”；第三是有質量的去干“事”。總之，在合適的時間做正確的事，同時按照客觀規律正確地做事，這是我們對“創新”內涵的理解，組織結構的調整也要支撐這一理念。股份公司現行組織結構在有的界面上還不是太清晰，我們會在動態中及時、有序地進行調整。
記者：在“官本位”思想影響很深的現行社會，股份公司為設計了員工多種發展通道，意義何在？
王家棟：這種做法體現了股份公司以員工為本的管理理念，構建和諧企業要發揮每個員工的潛能。社會分工不允許大家都走一個通道，管理人員只是其中一小部分，絕大多數員工都是技術操作人員，他們是企業發展的根基。在制定政策時，我們要讓員工看到職業生涯的前景和自身價值的存在。所以，在社會通用標準的基礎上，我們制定了股份公司認可的技術等級標準，只要達到這個標準并且按照規定的程序，就可以評聘由低到高的各種專業技術崗位。前一階段股份公司對管理層的培訓多一些，今年準備加大對一線員工的崗位技能培訓，讓不同專業特點的新老員工都可以在企業的發展中找到自己職業發展的通道和空間。
記者：如何繼續推動股份公司的企業文化建設？
王家棟：2004年股份公司啟動企業文化建設以來，推廣進程較為順利，員工對企業文化的認知、認同度不斷上升，可以說我們在企業文化建設過程中還是進行了一些積極的探索并積累了一定有益的經驗。認知不是目的，只有認同才會推進企業文化建設。今年6月集團公司正式啟動了企業文化建設，我們要用發展的眼光來審視和梳理自己的文化，使其在企業的動態發展中符合戰略目標和自身特點。下一步股份公司的企業文化建設，將繼續圍繞中心工作，內、外兼修，從企業文化的精神層、制度層、行為層和社會層四個層面著手，真正使企業文化落地、入心。
記者：“9-F”管理模式中有“黨群”這一管理要素，黨建工作怎樣與企業的管理工作相結合才能不流于形式？
王家棟：中國是社會主義國家，共產黨是執政黨，這一點就明確告訴我們，企業的黨建工作不能可有可無。怎么使黨建工作跟上時代的步伐、有所作為？我的感受是：第一，黨建工作要準確把握國家的大局，了解中央倡導什么、反對什么，在吃透精神的基礎上，結合實際加以落實，社會上各種不和諧的音符需要在企事業及各種團體中調整。股份公司的發展戰略、提煉并實施的一些管理理念，本身就體現了黨的科學發展觀、構建和諧社會的基本要求。第二，黨建工作作為管理體系的要素之一，有其自身的特點，同時要融入企業的中心工作并在其中發揮作用，保持其生命力。第三，黨建工作要維護好員工的根本利益，滿足群眾多方面需求，這樣才能體現我們是黨領導下的社會主義企業。旅客服務中心、員工服務中心和新聞中心的建立，就是適應股份公司發展的需要、做好黨建工作的具體體現。
記者：如何推進“9-F”管理模式的實施？
王家棟：我們也認識到，僅僅將“9-F”管理要素整合起來是遠遠不夠的，“9-F”不僅是一種管理理念，也是一種管理工具。因此，重要的是認真執行。這就要求股份公司自上而下首先要熟悉、了解 “9-F”管理模式。在這個過程中，關鍵是引導大家樹立一種系統思維的管理理念。其次，推進“9-F”管理模式是股份公司一項長期任務，貫穿于戰略規劃、三年滾動計劃和年度業績管理之中，所有短期計劃銜接起來就構成了長期規劃。只有堅持在長期規劃的前提下，認真做好每一階段短期計劃，并不斷修正長期規劃，才能避免戰略、“9-F”與實際脫節。
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