來源：中國民航報

　　2004年，中國航空油料集團公司海外控股上市子公司中國航油(新加坡)股份有限公司因違規越權從事石油期權投機性交易，造成5.5億美元的重大損失。2004年11月30日，中國航油集團按照國際慣例和商業化原則依法對新加坡公司進行停牌重組，在國資委的大力支持和具體指導下，經過16個月的艱苦努力，新加坡公司重組任務終于圓滿完成，公司股票也于2006年3月29日在新加坡證交所恢復交易，整個事件最終得到妥善處理。

　　中國航油新加坡公司期權虧損事件及其處理過程，在國際社會和金融市場都產生了重大影響。這起在國際上獨一無二的大規模債務重組的成功，不僅最大限度地減少了集團公司的經濟損失，使中國航油新加坡公司成功化解危機，走上了重新發展的軌道。更重要的是，選擇重組方式來處理新加坡事件，顯示了中國政府和國有企業按國際慣例和商業化原則處理商業問題的鮮明態度，維護了中國政府和國有企業的海外形象，增強了海外投資者與國企合作的信心。這起海外中資企業成功重組的第一案，被海外金融界人士稱作是國際上化解危機的經典案例，具有重要的示范意義。

　　在整個重組的過程中，中國航油集團公司的改革發展也取得了好的成績，為新加坡公司的重組提供了強有力的支持，本報記者通過走訪中國航油集團公司，詳細了解中國航空油料集團公司積極應對危機，成功走出新加坡事件的陰影，在新的起點上邁上健康發展之路的經歷和做法。

　　保障航油安全穩定供應捍衛“國家隊”形象

　　中國航油新加坡公司期權虧損事件發生后，作為其控股公司的中國航油集團面臨著前所未有的壓力：銀行停止發放新貸款、海外供應商暫停供油、國內航油資源緊張、員工情緒不穩……

　　作為國內航空油料市場的主要供應者，中國航油還能否保證航油的安全供應，滿足民航運輸業的需要　　？中國航油集團會不會被新加坡公司拖進“債務黑洞”，從此一蹶不振？

　　中國航油集團用實際行動作出了回答。

　　中國航油集團公司總經理莢長斌介紹，新加坡事件發生后，國資委領導曾多次強調，集團公司要“兩條線作戰，兩條線都要勝利”。根據國資委領導的指示，中國航油集團公司一方面按照國際慣例和市場規則，認真做好新加坡公司的重組工作；一方面全力化解資金和航油資源危機，確保國內市場航油安全供應。同時，公司全面推進集團發展戰略，提升集團公司管理水平，加快改革，依法治企，維護了公司的穩定，促進了公司各項工作的有序發展，捍衛了航油供應“國家隊”形象。

　　捍衛航油供應“國家隊”形象,中國航油集團公司著眼于創造一個穩定的局面和打造一支穩定的隊伍,努力增強職工對集團公司的信心。在海外,集團公司當時立即派出特別工作組前往新加坡負責期權虧損事件的處理,穩定債權人情緒,協調各方關系,為成功重組奠定了基礎。在國內,充分發揮集團公司各級黨組織作用，以中國航油成立15周年為契機，以“眾志成城，振奮精神，以改革為動力，謀求更大發展”為主題，積極開展思想政治工作，引導廣大員工正確對待危機，激發了全體員工立足崗位、心系航油、忠誠公司、戰勝困難的堅定信心，廣大職工紛紛表示:在集團公司領導下,中國航油一定會突出重圍,取得重組成功和安全供油的雙勝利。

　　捍衛航油供應“國家隊”形象,中國航油集團公司千方百計保證國內航油供應。在國外部分供油商債權人不參加航油招標,聯手抵制中國進口航油采購,國內外航空公司對中國航油集團能否保證國內航油供應心存疑慮,國內部分銀行輕信市場的種種傳言、控制了對中國航油集團的購油貸款的情況下,中國航油集團一方面未雨綢繆，準確預測到可能出現的變局，提前增加了進口航油采購量，確保了北京、上海機場的穩定供應,并于2004年12月9日緊急成立了新加坡貿易私人有限公司，順利完成了重組期間300多萬噸進口航油的招標采購任務,保證了進口油業務的正常開展。另一方面,中國航油集團開展了解疑釋惑工作,及時向國內外航空公司發函，承諾確保航油穩定供應，消除航空公司對航油保障問題的疑慮，加強與國內金融機構的溝通，消除誤解，確保購油資金的籌措。同時，在國際油價居高不下、國內資源供應緊張的情況下，特別是面對“春運”和“黃金周”期間，一些樞紐機場、重點旅游城市機場再創供油新高的局面，集團公司統籌規劃資源供應渠道和運輸配送方案，根據不同地區資源配置特點，制定周密的配置計劃和應急預案，充分利用國內外兩個市嘗兩種資源，發揮全國“一盤棋”的資源配置優勢，一年半來,確保了全國100多個機場航油的穩定供應。

　　捍衛航油供應“國家隊”形象,中國航油集團公司強化了航油供應的安全管理工作。新加坡公司期權虧損事件發生后，集團公司及時召開了專題安全工作會議，要求特殊時期必須采取特殊手段加強安全管理。針對集團公司跨能源、交通兩大行業，涉及國家安全和經濟命脈，產品易爆易燃，點多面廣高度分散的特點，集團公司明確了防范重點和監控區域，在全公司范圍內全面部署了開展安全生產專項整治活動。集團公司領導帶隊深入重點機場油庫、航空加油站開展安全檢查，針對突出的問題采取有力措施，堵塞管理漏洞，加強對各單位應急預案的檢查指導，強化安全責任和各項措施的落實，撥出專項資金整改安全隱患，使得安全生產工作繼續保持了穩定的發展態勢。2005年，中國航油共為中外航班加油131萬架次，比上年增加13%；今年上半年共為中外航班加油64萬架次，沒有發生一起因油料原因的運輸飛行事故，為我國民航事業持續快速增長提供了有力保證。

　　吸取新加坡事件教訓全面加強風險管理

　　中國航油新加坡公司期權虧損事件是我國國有企業“走出去”后發生的一起典型事件，對新加坡期權虧損事件進行反思和總結，認真吸取教訓，對國內其他企業也有典型意義。

　　新加坡事件發生后，中國航油集團公司立即開始了全面深刻的反思，積極探索在新形勢下建立風險管理的長效機制。

　　集團公司首先在全系統開展了“我從新加坡公司事件中吸取什么教訓”的大討論，增強了干部職工的風險意識。通過討論和反思，集團公司領導班子清醒地認識到，中國航油在防范重大經營風險過程中還存在較多問題：一是對中國企業走出去的市場運作規則和法律環境缺乏全面了解，對新加坡公司的風險管理著力點不全面，風險意識不足，管理經驗和知識不夠，對從事國際油品交易的經營風險估計不足；二是對境外上市的子公司疏于監管與控制。集團公司對境外上市子公司在管理理念、管控方式和手段上未能適應新加坡公司經營環境和業務特點的需要；三是對新加坡公司風險控制機制的缺陷未有清醒的認識；新加坡公司雖然建立了風險管理機構和三級風險防御機制，但該機制最大的缺陷是，風險控制歸口到總經理一個人來把握，而非由經營層和董事會兩條線進行監控，導致新加坡公司管理層過度集權，承擔了執行和監督職能，既當運動員又當裁判員；四是對新加坡公司的權力制衡機制未能有效發揮作用。新加坡公司雖然設立了法人治理結構，但在實際運作過程中，受管理體制、機制等多種因素制約，法人治理結構對權力的制衡作用未能很好地發揮。在大討論活動中，新加坡公司更進一步認識到,期權虧損事件發生，根本原因是風險控制執行力不夠,它們還聘請專家組成治理評估委員會，針對改進公司治理、完善和落實風險管理機制等問題提出了26項改進措施。集團公司的核心企業———中國航空油料有限責任公司結合實際，深入剖析了航油采購、市場營銷、供油安全、工程建設等方面存在的風險隱患，有針對性地采取了相應措施。

　　以總結新加坡公司事件教訓為契機，為避免新加坡公司事件的重演，中國航油集團及時啟動了建設有中國航油特色的風險管理體系的巨大工程。一是開展了高風險業務的調查，著重對投融資、擔保、固定資產支出、大額資金往來、重大物資采購等重大風險源進行了分析摸底；二是按照國資委《中央企業全面風險管理指引》的有關要求，加強重大風險的預警和防范，建立健全風險的識別、監測、控制和化解機制。確定了航油板塊和新加坡公司作為集團公司風險管理的重點單位，財務、投資和貿易是風險管理的重點部門；三是大力加強風險管理培訓，拓寬風險管理知識，先后舉辦了有公司高管、財務審計和董事、監事參加的各類培訓班，總經理莢長斌還結合新加坡公司的教訓和自己的切身體會，親自作了加強風險管理，建設具有中國航油特色的風險管理體系的報告，增強了各級領導干部和關鍵人員的風險意識，提高了風險管理能力；四是在公司系統內全面推行常年法律顧問制度，明確重大決策、重要項目安排和大額度資金調動和使用必須經過法律顧問審核通過后方可實施；五是加強了投資活動的管理。調整和完善投資管理相關規定，逐步建立投資項目經濟評價參數體系，為決策提供科學、量化的參考指標，開展投資項目后的評估工作，確保項目全過程的合法性、投資的安全性和投資效益的可靠性；六是加強了集團公司資金的集中管理，加強對境外企業財務監管和高風險投資業務的監管，規范對外借款、擔保程序和范圍，控制債務風險。

　　為了適合構建中國航油的風險管理體系，集團公司充分發揮中介機構的智囊作用，聘請畢馬威會計事務所協助集團公司評估企業風險，建立風險管理架構，完善控制制度，細化控制流程。

　　中國航油集團公司決心通過認真吸取新加坡公司事件教訓，加快構建符合中國航油實際的企業治理結構和風險管理體系，努力使集團公司的風險管理水平處于中央企業的前列。

　　積極推進發展戰略切實提高管理水平

　　在全力推進新加坡公司重組、加強風險管理的同時，集團公司穩步推進“空陸海”發展戰略，并在今年對其發展戰略進行了重新審視和優化。集團公司緊緊抓住核心業務———航油板塊的發展，努力鞏固航油市場。按照國務院關于民航體制改革方案的精神，引進中國石油和中國石化作為戰略投資者，并與首都機場集團、上海機場集團等國內重要機場集團結成合作伙伴，努力鞏固國內航油市場的占有率。與此同時，開展相關多元化業務，努力培育新的利潤增長點，創立和發展了其他成品油業務和航運業務，陸地石油公司和海天航運公司正式組建營運并盈利。中國航油集團戰略的順利推進，進一步增強了集團公司整體實力，標志著中國航油逐步成為以航油業務為核心的集約多元型企業。

　　針對新形勢，提高管理水平的一個重要方面就是要“加強控制力，提高執行力”。由于集團公司成員企業都是獨立法人，重要子企業也都實行了股權多元化，如何合理有效地實施集團公司管控，增強集團公司決策的落實力度，是中國航油急需解決的重要問題。集團公司一是完善規范母子公司的管理體制。推動多數成員企業建立了現代企業制度，制定了一整套體現母子公司權力配置和運行的制度、規范和程序體系，規范了“三重一大”的決策程序(“三重一大”是指企業重大決策、重要干部任免、重要項目安排以及大額度資金調動和使用)；二是改善治理結構，加強董事會建設。在重要子企業的董事會下面設立風險、審計、薪酬和提名委員會，明確了委員會的權限、工作程序和辦事機構，以確保董事會對公司的有效管控。新加坡公司還增設了披露委員會，并選舉獨立董事擔任公司董事長，開創了中國海外上市的國有企業的先河，其目的就是要建立一個讓投資者高度放心的有較高治理水準的上市公司董事會，進一步加強董事會規范運作的力度，改善董事會的存在質量，減少內部人控制董事會所引起的種種弊端，從而提高公眾對公司的信任度；三是加強干部管理，進一步明確了集團范圍內重點崗位干部的選拔程序，拓展集團公司的管控手段；四是大力開展執行文化建設，在集團公司范圍內推行“執行沒有任何借口”的理念，要求集團公司的決策能夠得到迅速、不折不扣的執行。通過這些工作，集團公司的管控能力進一步加強，令行禁止的執行文化深入人心。

　　集團公司提高經營管理水平的另一個重要方面就是，大力推行低成本戰略。為了應對未來的市場開發和競爭，中國航油深深認識到低成本戰略是集團公司生存發展的關鍵，因此中國航油大力推行全面預算管理，一直致力于降低成本費用，層層分解細化各項費用指標，采取多種措施降本減費。據介紹，和同類機場相比，中國航油的噸油進銷差價已接近世界先進水平，這標志著中國航油的低成本戰略已見成效。

　　風雨過后見彩虹

　　“跌倒過的孩子要成長得更好。”這是莢長斌在經歷了新加坡事件后的一個切身體會。妥善處理新加坡公司期權虧損事件，顯示了中國航油集團在國資委的領導下控制危機局面和處理復雜問題的能力。成功經歷了這場風雨的考驗，極大地鼓舞了全體干部職工的士氣，更加堅定和增強了全體職工建設具有國際競爭力的航油集團的信心和決心。

　　在經歷了新加坡事件危機、國際油價屢創歷史新高、國內外油價持續倒掛、航油資源頻繁告急、航油市場開放和價格改革提速等不利因素的影響后，2005年中國航油集團的各項工作都取得歷史最高水平，在國資委業績考核評比中獲得優良成績。2005年供應油品975.2萬噸，其中航油929.5萬噸，比2004年的789.1萬噸增長17.8%，實現銷售收入344億元，比2004年的238億元增長44.5%；人均銷售收入483萬元；凈資產收益率為7.37%。

　　今年集團的發展更呈現了令人鼓舞的態勢，兩條戰線成績顯著。新加坡公司全面完成重組工作，股票成功復牌，當日股價最高達1.85元新幣，創歷史新高。上半年實現盈利超過4000萬新元，市場反映良好。上半年國內銷售航油487萬噸，實現銷售收入213億元人民幣，為中外航班加油64萬架次，資產總額達167億元人民幣；同時，國內航油業務供應范圍增至122個機場，首都機場航油擴建工程、浦東成品油碼頭工程、廣州聯邦快遞亞太轉運中心供油工程等一批重點工程陸續開工建設。陸地板塊地面加油站總數達到54個，銷售油品44萬噸；航運板塊業務實現運輸航油588航次，代理國內航煤運輸137萬噸；目前，中國航油排名為全球華商企業第104位。

　　莢長斌介紹，目前中國航油改革發展面臨的形勢仍然嚴峻，肩負的任務也更加繁重和艱巨，集團公司決心在國資委的關心和支持下，上下一心，勵精圖治，重塑企業良好的品牌形象，全面提升集團公司整體競爭力，走向更加成熟、穩健的發展之路，力爭實現進入國資委前80家有國際競爭力大型集團的目標。

　　風雨過后見彩虹。中國航油新加坡公司的陰影即將成為過去，教訓將成為經驗。在經歷這場災難后，中國航油集團已經在新的起點上穩步前進，走向更加燦爛的明天。