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編者按：這是一個變化迅速的世界。不可抗拒的變化不斷撲面而來，暗藏風險也蘊含機會，改寫著企業的命運。這是一個持續變革的時代。變革的目的，是為了未雨綢繆，正確應對變化，使其轉化為新的競爭優勢。
以變應變，看似容易做起來難。前不久，中國民航報派出記者組深入東航，近距離觀察和了解其正在推進的新變革，采寫了“聚焦東航新變革”系列報道。我們試圖以東航為
個案，探尋本土民航企業的變革管理和創新之道。
從今天起，本報陸續推出這組報道，敬請讀者關注。
變革，是挑戰，也是藝術，需要勇氣、智慧和行動。有人說，前進的藝術是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。我們期待更多的民航企業在變革的思與行中把握現在，贏得未來。
如果說，“十五”期間確定的上海樞紐戰略是東航發展的目標，那么，“十一五”期間的戰略轉型就是東航為實現這一目標而作出的實實在在的選擇。
樞紐網絡，始終堅持的目標
“上海虹橋機場42.5％，浦東機場32.5%”，這是東航在上海兩大機場市場占有率的統計數字，它讓東航股份公司總經理羅朝庚對東航的樞紐戰略充滿了信心。樞紐航線網絡運營模式是東航領導班子始終堅持的戰略目標。
2003年9月，東航正式啟動樞紐戰略，核心內容是“建設以上海為核心的中樞航線網絡運營模式”，分階段、有重點地建設以上海為核心樞紐，西安、昆明為區域樞紐，北京、廣州、深圳為重要支柱，武漢、南京、青島、廈門、杭州等為關鍵要塞的中樞航線網絡布局。
羅朝庚解釋說，選擇這一戰略是航空公司聯合重組的結果。過去航空公司規模比較小，只能發展點對點的運輸。聯合重組后航空集團的規模得到了擴大，這就為建設中樞網絡型航空公司提供了可能。東航圍繞這一戰略作出了許多努力，通過從分公司抽調、新引進飛機等方式，逐步增加上海地區的運力投入；通過國內“張網”、國際“放線”的網絡擴張方式，統一航線布局，不斷開辟新航線、增加航班頻次、優化航線網絡，增強東航上海航線網絡市場的覆蓋能力，加強上海機場航班波建設，大力拓展中轉聯程業務，在上海航空客運市場的占有率由2001年的23.7%逐步回升到目前的左右。
今年是“十一五”的開局之年，面對新的發展目標，隨著樞紐建設的不斷深入，東航的樞紐戰略內涵有了變化，但以上海為核心的中樞網絡戰略依然堅定。東航確立的“十一五”樞紐戰略為：以市場為導向，東強西拓，南展北進，做大國內線，做強日韓港，做精歐美澳，建成以樞紐運營為主要特征的中樞航線網絡的運營模式。
為何如此堅定地選擇上海為核心？東航領導人認為，上海是東航立足、生存、發展的根基。上海有良好的區位優勢和廣闊的經濟腹地，有巨大的現實本地運量和潛在中轉運量，有得天獨厚的貨運市場資源。東航選擇上海作為航線網絡的核心和樞紐，順應了上海實施樞紐戰略的大勢，東航可以獲得來自行業和地方政府的支持，也有利于東航提升自身實力，提高和增強國際市場競爭力和抵御風險能力。
在樞紐建設目標的指引下，東航計劃調整運力布局，逐步將市場容量不足的基地的生產能力，調整到增長迅速、收益較高的區域；重視并有策略地滿足相關區域航空運輸市場發展和社會經濟發展的要求。基本思路是首先確保上海中樞形成，再支持北京、昆明、西安、武漢等區域中樞的形成，同時考慮上海備份中樞問題。他們制定了完整的航線網絡及營銷發展計劃，力求取得上海地區50%的市場份額。
所有這些是東航為實現運營模式的戰略轉型而作出的努力，隨著樞紐戰略實施的不斷深入，東航人越來越深刻地意識到，戰略轉型不僅是運營模式的轉型，為保證目標的實現，必須要推進管理模式的戰略轉型，建立現代航空公司管理和運作體系，實現資源的整合和優化配置，這就必須下決心推進組織轉型和機制創新。
組織轉型，迫切要做的創新
隨著樞紐戰略的推進實施，聯合重組后的一系列問題和矛盾逐漸暴露出來。樞紐戰略要求企業進行系統管理、網絡運營，然而，東航的管理機制、資源配置、體制結構、權責關系等都無法與之相適應。現實情況是：航空運輸快速發展，公司機隊規模迅速擴大，人員素質、設施保障、管理水平跟不上的矛盾日趨凸顯；由于飛機維修不是統一取證，跨區域、跨站點飛行航線航班安排受到制約，運力統一調配遇到困難；天空開放特別是上海天空深度開放，航空市場競爭更加激烈，營銷系統工作難以形成“拳頭”競爭合力；管理機制特別是績效考核機制不健全，部分員工缺乏危機意識、憂患意識、責任意識。
一系列的困難和矛盾表明：東航需要一場更為深刻的企業內部變革！
羅朝庚告訴記者，東航通過聽取大量各方的意見，完善自身的變革方案，向局方報告并獲得支持，形成了一整套進行組織轉型、機制創新的思路。
整個組織轉型工作都是在公司領導小組的指導下開展進行，各系統先后成立了領導小組和工作小組，具體負責該系統組織轉型、機制創新工作。這項工作正在有計劃、有步驟、有組織地實施。根據公司的部署，今年首先在機務、運行和營銷系統率先推行。
東航的組織轉型、機制創新究竟包含哪些內容呢？東航今年3月份的一次研討會給出了答案。
組織轉型首先關注的是理順管理關系和優化資源配置方式。管理關系要實現系統管理，以條為主，條塊結合的運營模式。具體而言就是在機務系統成立工程技術公司，在營銷系統成立客運營銷委員會，AOC建設航行情報、飛機性能、費用考核三個中心，目的是實現集中管理、垂直管理、運力統一調配。資源配置要在集中管理的基礎上通過建設網絡運營流程，實現資源區域化布局與集中控制的有機結合，實現網絡運營與區域化保障的有機結合。
為了保障運行的高效和有序，轉型有幾個大動作，一是繼續完善組織再造和薩班斯法案咨詢項目流程，建立公司風險防范內控機制、安全自我監督審核機制和機關績效考核機制。二是突出核心職能和流程再造。按照核心職能的理念，把原有分工狀態的職能歸結為：市場營銷、客戶服務、保障支持、飛行運行、機務保障等幾大職能板塊。并將各職能板塊的職責進行規范的無縫銜接，通過制度和目標加強板塊系統之間的協調、合作，將管理及考核關系固化在流程之中，使之運行高效、保障有力、安全有序。三是逐步實施分公司轉型。按照系統管理原則承擔部分地區職能管理和全部生產保障職能，逐步打破分公司執管飛機的界限，從飛機適航管理上取消飛機執管的概念，由總部根據市場布局調配生產運力布局，實現公司可用生產資源的優化配置，實現公司整體規模效益最大化。
組織轉型考慮到了可能引起的員工積極性問題，以及部門協調問題。因此，轉型中將規范崗位評估工作，涉及業績指標和薪酬體系，建立書面化、契約化的崗位職責體系，建立清晰量化便于操作的業績指標考核體系及考核機制，有效地調動員工積極性。同時建立跨部門協調機制，改善決策流程，提高決策效率，確保決策科學。逐步成立風險管理委員會、集中采購委員會、貨運管理協調委員會、預算管理委員會等。
據了解，目前東航組織轉型步伐最快的當屬機務系統的組織轉型，所有的準備工作已經基本就緒，只待局方同意后，轉型將正式開始實施。
實現跨越，必須面對的考驗
上海航空市場的勃勃生機和巨大潛力使得這里的市場競爭異常激烈，諸多國內外航空公司紛紛搶灘奪地：美聯航、美西北、美利堅航空、聯邦快遞、UPS、法航、英航、維珍、漢莎、日航、大韓、新航，這些國際航空大鱷無不將上海視為進軍中國市場的首選陣地；而國內以上海為主運營基地的就有4家客運航空公司和4家貨運航空公司；國航、南航更是加快了上海基地的建設步伐……或許這些還不夠完全，但已經足以說明東航所面臨的嚴峻形勢———即使是早已形成的上海區位優勢，一不小心，也可能稍縱即逝。
東航股份公司黨委書記萬明武告訴記者，航空市場的快速發展令航空公司強烈地感受到人員、資源的緊缺，油價的持續高漲對航空公司來說無異于雪上加霜，內外環境的變化對東航各個方面都提出更高的要求，國航與國泰的合作也對上海樞紐港建設造成巨大的沖擊……未來5年，東航還有很多“坎”要跨越。
首先碰到的“坎”，就是組織轉型和機制創新中東航人思想觀念的轉變。組織轉型不是自發作用的結果，而是主觀指導的產物，然而主觀指導下的轉型往往難以迅速達成共識。歷史格局、傳統觀念造成的思維定勢，以及員工缺乏危機感和憂患意識都會成為組織轉型的思想障礙。東航的決策者堅定信心，決定通過廣泛宣講、積極引導、率先垂范、加強領導等一系列辦法，統一全體員工的思想，一定要跨過這個“坎”。
羅朝庚說，實現跨越式發展，東航還要適當采取策略：根據自身的航線網絡布局及權利義務的利弊權衡，正確選擇加入國際航空聯盟；積極引進戰略投資伙伴；進行貨運合作，實現強強聯手；繼續積極開展與亞洲、美洲、歐洲等有關航空公司的代碼共享和SPA合作。
采訪中，記者感受到，東航股份總經理羅朝庚對東航將要面臨的考驗已經有了充足的心理準備，他說：“面對一系列困難，我們必須義無反顧，實現跨越式發展。”東航領導的堅定和信心使人相信，數年后，經過改革的蛻變，一個嶄新的新東航會呈現在世人面前，用東航人的話說，是一個“安全水平優勝、服務品牌優秀、經營業績優良、員工心情舒暢、主流客戶認可的亞太地區最具競爭實力的網絡型航空公司”。
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