本報記者 張子鵬 傅樺 發自北京

　　牛根生說自己是個典型的農民。或者，應該說是一個風趣的牧民。他的語言里，又充滿著哲學的影子。在他的企業，豎著許多這樣的牌子：“善待每一頭牛，因為他們都是母親”，“聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險”，“及時有效的信息勝過金錢”。

　　2006年8月，在“品牌中國”論壇上，牛根生說:“世界上不管什么事情，凡事只要把死想清楚了，就活得明白，品牌也是這樣。知道什么是死路一條也許就能殺出一條活路來。”

　　“世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專家，你就能夠為自己創造成功的機會。”2006年7月，蒙牛集團董事長牛根生向《第一財經日報》記者和清華大學EMBA學員說。

　　七年的時間，蒙牛取得了火箭般的發展速度，牛根生認為，除了做事和做市場以外，企業內部的生態平衡很重要。企業家對自己的利益不能看得太重，“什么是企業家？就是對自己狠的人”。

　　品牌造勢

　　“近20年，快馬加鞭，誕生了很多企業，但是也死掉了太多品牌。這些品牌‘先烈’有的比蒙牛個頭還大，品牌比蒙牛還響。”牛根生侃侃而談。所以，對辦企業的人來說，第一任務是怎么樣保證品牌不死。

　　假如給你1000萬元辦企業，你準備怎么花？90%的人會把90%的資金用于購買設備機器、原料，而用到品牌宣傳上的錢大概不會超過10%。

　　1999年，共籌集了1000多萬元的蒙牛集團拿出了三分之一的資金做品牌。同年四月份出產品，二三月份開始宣傳，六月份企業品牌形象就出現在中央電視臺的屏幕上。

　　市場上的產品成千上萬，你最先注意的是哪個？牛根生說，當然是會說話的那個。廣告和新聞是產品的嘴巴，古往今來會說話的產品賣得快，啞巴產品走得慢。

　　牛根生說，古代的時候，企業走一步喊一嗓子，那是徒步行走的時代。而現代企業依靠電視網絡的傳播，大大縮短了傳播的時間。但是現在成千上萬的企業還在走，舍不得花錢做品牌。實際上百年之后，想一想一個企業還能剩下什么？廠房破了，機器舊了，真正能留下來的也就是品牌。

　　牛根生說，對無形資產的重視，也體現在品牌的命名中。“在創辦蒙牛前，我們花兩個月時間組織團隊起了很多名字，最后百里挑一選了蒙牛這個名字，這是一個會說話的名字。以致后來，上海人都把內蒙古來的牛奶叫蒙奶。”

　　牛根生說，實際上現在的他基本上不管企業的宣傳。在贊助第一屆“超女”的時候，蒙牛的銷售額近72億元，按照一般的宣傳費用不能超過7%來計算，已經在香港上市的蒙牛集團的廣告費用當年只要不超過5億元，香港聯交所就不會干涉蒙牛。如果超過這個數字，牛根生才會被詢問。

　　“‘超女’我們是撞上的，雖然投資了1000多萬元，但是取得了巨大的成功。而贊助航天飛船上天就是骨子里的東西在起作用。”牛根生說，20世紀50年代末，在上學的時候他就特別敬佩前蘇聯航天員加加林。事實證明，贊助了航天飛船的蒙牛，當年也獲得了跳躍性式發展。

　　“在選擇贊助的時候，蒙牛有一個原則，那就是凡是跟國家有關系的最轟動的事情，不能少了蒙牛。”

　　在捐贈策略方面，蒙牛總是著眼于全國。“為什么？我是一個全國的品牌，不僅僅是區域品牌。”“非典”時期，蒙牛曾經給衛生部捐了1200萬元，有人問牛根生：為什么不直接捐給內蒙古呢，內蒙古也很需要這筆錢。

　　樸實的牛根生用直白的語言說：如果說捐給內蒙古，可能會有人告訴我，捐給內蒙古不如捐給呼和浩特市；捐給呼市也可能不如捐給所在的區；捐給區里？捐給本區只能本區知道，捐給全國，全國人民都知道，這不是做了好事情，還成了好廣告嗎？

　　牛根生進一步解釋說，美國可口可樂全世界不管哪個地方開奧運會，他們都去贊助，美國的可口可樂變成了世界可樂。而內蒙古只有2400萬人，牛奶的消費量再大，總量也還是一個比較小的數字。但是如果全國有3億人喝蒙牛的牛奶，情形就不一樣了。

　　兩支“國家隊”長期并存

　　未來是否會被同城兄弟伊利收購，或者并購伊利？牛根生說，雖然蒙牛增長速度較快，但是伊利的體量比蒙牛大，雙方未來的競爭仍將會激烈進行。

　　“蒙牛和伊利，這兩年都發展得比較快，如果在一個地區出現兩家比較大的企業，這樣的競爭態勢非常好，因為會造成你追我趕。如果哪天伊利并購了蒙牛，或者蒙牛并購了伊利，那很可能會讓兩家企業80%的管理人員都睡著了——如果兩家企業都盯著對方，為了競爭，晚上不可能睡得很好”。

　　牛根生認為，在未來的一段時間里，作為內蒙古、全國兩家乳業代表隊，就像可口可樂和百事可樂一樣，伊利和蒙牛還將長期并存下去。

　　之前蒙牛發展速度驚人，之后是否還能保持持續的創業激情呢？牛根生坦言，這個問題是他一直在思考的。

　　他現在的答案是，公司員工擁有的股票，只是股票的市值。在蒙牛去年上市后，只允許持股者變現了10%，股票上市的時候是3.92港元，現在是9港元多，未來的股價有可能上升，也可能跌成幾毛港元甚至幾分港元。蒙牛的管理團隊目前持有蒙牛35%的股份，要想保持股票的良好價格，企業必須有良好的發展。所以牛根生認為，只要保持股票的退出周期能夠維持十年到十五年，蒙牛就能保持這么長時間的發展。

　　維護企業生態平衡

　　牛根生認為，當一個企業發展勢頭好的時候，是問題也不成問題；發展勢頭不好的時候，不是問題也成了問題。問題出在哪里？出在生態失衡上。有的問題來自于內部的股東陣營；有的是來自外部，銀行不貸款、媒體不友善等。

　　對一個失衡的企業來說，只要一個導火索被點燃，“蝴蝶效應”在這里表現得淋漓盡致。蒙牛成立之初在53平方米的辦公室墻上掛著這樣一句話：股東注重回報，銀行重利益，合作伙伴圖賺錢，父老鄉親盼稅收。這個生態圈里方方面面的利益都要注意到，如果忽略了其中的某一個，就算這次占了便宜，下次肯定不到位。

　　在維護企業內部生態平衡方面，牛根生給蒙牛作了幾項規定：一是中高層領導的直系親屬不進管理層；二是經營人心：在蒙牛請吃飯、送禮物、拜年有嚴格規定。只能掙錢多的請掙錢少的，職位高的請職位低的，誰違規誰受處分。

　　如果問蒙牛生態平衡為什么維護得比較好？因為牛根生是對自己比對別人狠：在待遇上從不敢超過自己的副手，住房不如副手的闊，辦公室不如副手的大，股份也全捐出來了。

　　牛根生給企業家的建議是，你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會拿出十二分的力量跟你較勁。改變別人難，改變自己容易。

　　大家都在拼得你死我活的時候，與其說決勝終端，不如說決勝開端。如果你制造的是一顆有毛病的炮彈，在終端就是發射100次，還是啞彈。如果制造的是合格導彈，要打倒目標，一按開關就搞定了。

　　相關報道

　　離開伊利，是因為我認為中國乳業機會來了

　　1999年，牛根生從伊利集團副總經理的位子上離開了。“十幾年前，鄭俊懷是我的領導，那時他是廠長，我是刷瓶子的。鄭先生能把刷瓶子的小伙子培養成一個輔佐自己的人，是他的成功。1999年我倆意見不一致，不是因為個人恩怨，主要是對企業發展的認識有分歧——我認為中國乳業機會來了，可能的情況下會出現連著30%到40%的平均幅度的增長，這個時候發力，有可能最后我們增長得更穩健。但鄭俊懷的意思是咱們慢慢來吧，不要著急。”

　　牛根生認為整個產業的發展正在面臨巨大的機會。

　　離開了伊利，已經43歲的牛根生，去人才市場尋找過工作，也想過開家海鮮餐館，但是似乎都不怎么順利。

　　牛根生迷茫了很長一段時間，終于明白了一個道理：“看來我天生還是該養牛”。事實證明這個選擇是對的——“我的父親做了30年的養牛、擠奶等工作，而我也干了20多年，加起來近60年的乳業經歷,在全世界的大型乳業企業老總中，幾乎沒有。”

　　牛根生與幾位好友，拿出了買房子、結婚、養老的錢，投入到正在發展的乳業中。前后近300位伊利的員工追隨老牛都加入了蒙牛。

　　牛根生認為，在蒙牛，重要的是你把你的專業做到極致，就是好員工。“擦地板擦到極致，就是專家，沒有人可以代替你；同樣，如果做企業做到極致，也是專家，也很難有人能夠取代你。”(張子鵬傅樺)

　　牛根生檔案

　　●1958年生，內蒙古人

　　●中國社會科學院研究生院工商管理碩士，曾在

　　●1978年，牛根生加入伊利股份，由職員做到副總裁

　　●1999年，離開伊利創立蒙牛集團

　　●2002年，蒙牛在全國乳制品企業中的排名由第1116位升至第4位

　　●2004年，赴港上市

　　●2004年底，捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”

　　聲音

　　去中央電視臺做廣告，沒有辦法，要想讓我們的產品走出內蒙古，離開主流媒體是不可能的 獅子跑不過