|
大唐信陽華豫發電公司地處河南老區信陽市，一期2×300千瓦機組于2001年建成投產。作為實現新管理模式的新廠，投產以來卻陷入了意想不到的經營困境，機組2001年投產以來，五年累計虧損3.82多億元，經營現狀舉步維艱。2006年上半年，累計虧損又達到了4740萬元，長期虧損不但導致公司流動資金嚴重不足，背上了沉重的債務包袱，而且造成企業信用度降低，銀行資金籌措困難，燃料和物資采購等因無資金保障導致購買成本費用增加，企業幾乎陷入惡性循環、不能自拔的境地。面對企業困境，面對電價執行不到位，煤炭價格上漲
，安全形勢不穩等內外部諸多困難，經過深入分析和冷靜思考，大唐信陽華豫發電公司以“百日集中治理”行動為契機，咬定扭虧目標，自我加壓，狠抓管理，從虧損中尋找出路，從狹縫中尋找立足點。功夫不負有心人，公司在6月份實現減虧33萬元的基礎上，一舉在7月份實現當月扭虧為盈，實現利潤510萬元，實現了大唐信陽華豫發電公司歷史性的跨越。
面對虧損，他們沒有退路可言
“企業不消滅虧損，虧損就消滅企業”，這是年初該公司總經理陳予輝在總經理工作報告中發出的扭虧動員令，這句話深深震撼了在場的全體干部職工，他們已經深深地意識到，企業已經到了生死存亡的關頭，面對虧損，他們沒有退路可言，全力扭虧是他們唯一的選擇。在隨后進行的“解放思想、更新觀念、提高認識”再討論活動中，全體黨員干部通過激烈的討論，都深深樹立了這種危機意識。作為電力企業，在電力逐步走向市場化的今天，虧損意味著被淘汰，虧損意味著失去了諸多發展的機遇，這是市場不二的法則。年初，河南分公司向大唐信陽華豫發電公司下達了實現利潤－6006萬元的目標，面對河南分公司“管理效益年”更加嚴厲的考核，面對歷史的虧損和重重困難，他們已經沒有退路可言，在狹縫中求生存，在虧損中尋找出路，擺在大唐信陽華豫發電公司全體職工面前的是一張沒有回程的船票，要不被市場的風浪所吞沒，就要練好內功，重整旗鼓，揚帆遠航。2005年9月12日，集團公司翟若愚總經理視察大唐信陽華豫發電公司，在華豫領導班子成員會上一針見血地指出，當前華豫電廠重點的、迫在眉睫的、主攻的問題就是摘掉虧損的帽子。今后信陽電廠有沒有出路，有沒有發展，要看的就是盈利能力。這句話既飽含著對大唐信陽華豫發電公司的殷切希望，又為公司指明了努力的方向，更加堅定了大唐信陽華豫職工扭虧增盈的信心，面對困境，他們統一思想，統一認識，立即付諸行動，開始了艱難的扭虧之旅。他們相信只要有更加堅定的付出，歷史將會還給他們一個公正的明天。
天有不測風云，就在大唐信陽華豫發電公司全體職工抓住煤炭市場的總體形勢趨緩的有利時機，認真分析，明確思路，全身心投入扭虧增盈工作中時，長達數月的煤電價格紛爭有了結果電煤價格再次上揚，2006年第一季度比預算上升100.08元/噸，發電量減少5596萬千瓦時，累計虧損2929萬元。不僅發電利用小時數急劇下降，而且機組在4月份以來連續四次出現爆管、非停，安全生產局面不穩，扭虧目標成了未知數，扭虧信心受到了極大影響。5月25日，集團公司劉順達副總經理和河南分公司寇炳恩總經理先后視察大唐信陽華豫發電公司，要求公司認真分析安全生產和經營管理上存在的問題和原因，查找差距，徹底解決，營造公司生產經營發展的新局面。面對更加不利的形勢，大唐信陽華豫發電公司領導班子多次召開班子成員會，分析原因，研究對策，科學地制定出了“百日集中治理行動”方案，并多次召開專題會議對其進行具體細化，拉開了“對標找差距、同心保安全、合力謀效益、管理上臺階”百日集中治理行動的序幕。
“百日治理”，擂響全員扭虧大會戰的戰鼓
6月1日，該公司召開“百日集中治理行動”動員會，號召全體員工行動起來，利用100天時間，集中查找解決影響機組安全穩定運行和經營管理上存在的突出問題，進一步堵塞管理漏洞，提升管理水平，扭轉安全生產和經營工作的被動局面，促進改善經濟技術指標和公司經營現狀的好轉。同時制定了更加長遠的治理規劃，要求在百日集中治理完成后，再通過一年的努力，利用機組大小修、停機臨修等一切機會，徹底解決機組運行中存在的影響安全、經濟的各種問題，創造井然有序的工作機制，建立企業健康成長的長效機制，主要指標達到集團公司系統一流電廠的指標。
戰鼓擂響，大會戰迅速掀起了治理熱潮。公司領導班子和全體職工都深深意識到，安全生產是基礎，沒有穩定的生產局面，扭虧增盈就無從談起。為了徹底治理安全生產方面存在的問題，大唐信陽華豫發電公司從狠抓安全生產責任制的集中治理入手，組織整理、修編、完善公司安全生產規章制度390個，并組織生產人員進行針對性的學習考試100多場，使每個人都了解相關制度，確保各級人員的安全生產責任落到實處；同時結合集團公司、分公司系列管理制度，結合集團公司“創一流”的標準以及系統內外同類火電機組先進經濟技術指標，開展了“對標找差距”活動，對標準進行再學習，查找安全生產、經營管理、能耗指標上的差距，落實措施，潛心整改，切實把安全生產責任落實到每個環節、每個崗位、每個人，實現責任和壓力的層層傳遞。為了抓好制度和標準的落實工作，大唐信陽華豫發電公司以推進兩票三制標準化管理為突破口，及時組織編制標準票71279份，并根據兩票執行中出現的問題及時進行針對性的培訓，建立了兩票問題暢通的反應渠道收集信息，優化軟件系統，及時協調解決工作票辦理中的問題，提高了工作票的辦票效率和工作效率，全面推進“兩票”標準化管理。同時掀起“交接班管理標準”系列大討論，先后討論、修改、制定了《交接班管理制度》、《運行崗位標準規定》、《設備巡回檢查制度》、《設備定期切換制度》、《主機、燃料、電氣專業操作分工管理制度》、《煤場管理及混煤管理考核辦法》等54項管理標準和技術措施，切實形成“以人為本、行為規范、管理到位”的運行管理理念。檢修管理方面，進一步推進點檢定修標準化管理。制定下發了《大唐信陽華豫發電有限責任公司設備檢修管理實施細則》、補充完善了《設備缺陷管理實施細則》，確立“加強責任管理，實行責任考核，嚴肅責任追究”的管理思路，實行點檢員分工負責制，按照點檢員對所轄設備負全責，專業高級主管、分管副部長、部長對點檢員進行檢查和考核的管理模式，逐級落實管理責任。6月份開展百日集中治理以來，按照新的點檢定修管理模式，共完成設備計劃檢修330余項，設備搶修20余項，共消除重點缺陷500余項，設備沒有出現返修現象，考核消缺率和考核及時率全部達到100％，公司檢修全過程管理工作逐步走向系統化、規范化、科學化管理。
經濟指標上不去，特別是設備“七漏”現象，不僅影響了機組的經濟性，而且對公司安全文明生產造成了不良影響。在治理行動中，為了加大設備治理力度，大唐信陽華豫發電公司以治理“七漏”為突破口，制定了“百日設備治理”行動計劃，全面排查匯總全廠鍋爐、汽機、燃料、電氣等各專業系統存在的“七漏”缺陷200余項，逐項分類實施治理，并先后對鍋爐一次風管存在的漏粉現象，磨煤機大瓦滲油、出、入口漏煤等制粉系統缺陷，機側部分疏水閥門內漏、＃1機B小機主油泵甩油、＃2機開式水泵盤根甩水等30余項缺陷實施了專項治理。對空預器漏風大、啟動耗油較高、燃用煤種雜、煤質不穩定等影響供電煤耗、廠用電率、助燃油、熱值差等19項消耗性指標，根據集團公司300MW機組能耗分析專家組分析結果，制定了降能耗行動計劃，對于能即時處理的認真采取措施處理，對于需要機組停機處理的，做好周密安排，制定相應措施、落實責任部門和責任人，安排到9、10月份兩臺機小修期間進行全面處理，以使機組經濟性得到全面的改觀。
內外并舉，打好扭虧增盈攻堅戰
“牽牛要牽牛鼻子”，為實現扭虧增盈的強勢突破，大唐信陽華豫發電公司內外并舉，狠抓“發電量和燃料管理”兩個關鍵，同時又加大內部挖潛力度，形成“抓大不放小”的管理局面，全力打好扭虧增盈攻堅戰。
面對發電利用小時數下降的不利因素，大唐信陽華豫發電公司拓寬思維，積極營造外部環境，爭取市政府和發改委的支持，專門成立了組織機構，并落實專人頻繁與省發改委、電力公司發展計劃處和電網調度進行溝通聯系，千方百計增加電量；針對信陽電廠存在的“湖北的高煤價、河南的低電價”的特殊情況，公司抓住第二次煤電聯動的契機，及時和市政府聯手向省政府主管省長、省發改委領導認真反映企業存在的特殊困難，請求予以政策傾斜。經過不懈努力，2006年上半年完成發電計劃15.8億千瓦時，完成年度計劃的50.16%，七月份單月發電量達到3.64億千瓦時，創下大唐信陽華豫發電公司兩年來單月發電歷史最高紀錄。上網平均電價從2005年的300.04元/兆瓦時提高到328.85元/兆瓦時，為扭虧增盈提供了重要保障。為進一步做好電量管理，經營管理部改變工作方法，采取主動出擊，實行發電量“日跟蹤、周分析、月總結”制度，對河南省同類機組發電量完成情況及機組檢修備用情況進行實時跟蹤，根據電力市場需求，準確測算發電成本和盈虧平衡點，為決策提供好依據。同時積極參與外送電競價，2006年上半年爭取到3000萬千瓦時外送電，有效提高了機組的負荷率，為降低固定成本費用創造了條件。發電部要求生產值班人員24小時與電網調度保持聯系，下發了班組月度發電計劃和日計劃，要求值長在保證安全運行的前提下，用好正2%的調度負荷曲線考核空間壓紅線運行，力爭多發電。對電量完成較好的值按照電量專項競賽辦法予以重獎，大力提高各值的發電積極性，為扭虧增盈打下了良好的基礎。
燃料成本占到發電成本的67％以上，要實現扭虧增盈，就必須控制好燃料成本這個關鍵。大唐信陽華豫發電公司瞄準目標，狠抓燃料管理，嚴格控制入廠煤與入爐煤的熱值差，力爭降低標煤單價，最大限度地控制燃料成本。結合公司定編定員機構改革，將16名生產、機關人員充實到燃料管理部門，從事質價管理、采制化、燃煤催裝、催運等工作，增強燃料管理力量。制定了《燃料采制樣管理辦法》，《燃料化驗管理辦法》，《燃料陽光化采購管理辦法》，全面推進燃料陽光化采購和燃料采制化標準化管理。落實專門人員加強與省發改委、鄭州局、武漢局、各統配礦及重點供應商的溝通和協調工作，做到及早切入，及時跟蹤煤炭市場，確保信息渠道暢通，加大催運力度，提高合同兌現率，及時調整進煤結構，合理、經濟地選擇優質礦點，提高國有礦兌現率的同時，加大對山西等外省煤礦的協調量。并對煤場進行了擴容改造，增加煤場面積4000m2，增加儲煤近3萬噸，有效解決了煤場儲煤空間不足的問題，力爭淡季多存煤，經過努力，七月份煤場存煤突破20萬噸，確保了機組迎峰度夏期間的用煤需要。同時加強了燃料運行管理，規范了燃料混燒摻燒和堆取煤工作，確保機組燃燒穩定，為機組滿發多發打下基礎。為進一步控制好熱值差，公司成立了煤質監督小組，安裝了燃料監控系統，對入廠煤實行24小時全程監督，嚴把燃料入廠關，堅決杜絕劣質煤入廠。同時要求監察部門和燃料管理干部全天候把守現場，對來煤情況進行現場監督，堅決打擊摻次弄假現象，對劣質煤嚴格按照公司入廠煤質量管理及虧噸虧卡索賠管理辦法進行處理。據統計，公司6月份以來，共查出摻假來煤5批次，均進行了扣噸、扣發熱量、按最低熱值計算等辦法進行了處理，為公司挽回損失上百萬元。
為減輕經營壓力，公司還從內部挖潛入手，倡導“勤儉辦企業、過緊日子、渡難關”的思想和抓大不放小的經營理念，細化全面的預算管理，最大限度壓縮各項可控費用，一點一滴摳效益。及時建立了預算執行情況跟蹤制度，密切監視、及時糾偏，嚴格考核；加強財務費用管理力度，細化現金流量預算，統籌安排資金收支，嚴格財務審批程序，嚴禁無計劃、無依據、不按程序的開支，努力降低財務費用；對辦公費、差旅費、電話費、業務招待費、車輛管理費等進行細化分解，落實部門和領導責任，力爭把目標控制在預算之內。經過努力，公司財務費用上半年同期減少97萬元，可控費用上半年同期減少443.3萬元。
扭虧增盈，前進的車輪沒有終點
事實證明，暴露問題并不可怕，可怕的是對暴露出來的問題視而不見，不采取行動。經過兩個月的集中治理，我們看到大唐信陽華豫發電公司正在發生著可喜的變化，大唐信陽華豫發電公司全體員工終于看到了扭虧增盈的一線曙光。開展集中治理以來，機組安全生產總體態勢平穩，沒有發生非停事故，沒有發生設備損壞事故，生產廠用電率和綜合廠用電率指標都有下降趨勢，煤場存煤突破20萬噸，熱值差由上半年累計297大卡/千克下降到7月份的40大卡/千克。
風雨之后必有彩虹，經過艱苦努力，大唐信陽華豫華豫發電公司終于迎來了漫漫長夜后的第一個黎明。公司在6月份虧損實現99萬元，同期減虧641萬元的基礎上，7月份實現了歷史性的突破，實現盈利510萬元，首次實現當月扭虧為盈的目標。面對年度扭虧目標，扭虧之路仍然十分漫長，奮斗沒有終點，成績只屬于過去，長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。我們相信，在集團公司和河南分公司的堅強領導下，在大唐信陽華豫發電公司領導班子的帶領下，大唐信陽華豫發電公司全體職工以百倍的信心和扎實的行動投入到公司的百日集中治理行動中，一定會迎來扭虧增盈出零米的輝煌目標！（鄭紅輝 張玉泉）
| 
