上海報道 本報記者 李明偉

　　7月20日下午直到深夜，國美公司內部無法平靜，消息不斷傳來，不斷引起騷動，又不斷被刷新——

　　“第二次談判順利成功，國美79.6億收購永樂。”

　　“收購包括大中在內，黃光裕和陳曉的控股比例現(xiàn)在是最高機密。”

　　“現(xiàn)在正在進行最后的資產置換談判，預計明天最晚后天就有結果。”

　　但這都不是最終結果。直到21日下午本報發(fā)稿時，“國美收購永樂”(以下簡稱“美樂案”)這樁中國家電連鎖行業(yè)最大并購案，依然在傳聞中進展。

　　“國美在很多地方都很強勢，除了上海。”這是黃光裕的心病，而解決上海問題的最好辦法，就是收購。3年前，國美上海遭遇永樂的強力狙擊，幾家分店的關停并轉，時任上海總經理的陳云峰揚頭一口惡氣：“大不了把它收了。”

　　而今，事件正在發(fā)生，問題是，為何并購是在3年后的此時發(fā)生？永樂到底正在經歷著什么？資本到底在這個過程中扮演了什么角色？為何有人驚呼并購成功之日就是國美走向衰落之時？

　　事件的背后是整個中國家電連鎖業(yè)玄妙的格局。

　　“規(guī)模即利潤”

　　經歷數(shù)度價格大戰(zhàn)和商企對壘后，中國的家電連鎖業(yè)已經在洗禮中成型：低價、規(guī)模化、專業(yè)化，但凡連鎖業(yè)，概莫如此。

　　奇特的是中國家電連鎖業(yè)的利潤來源。

　　統(tǒng)計數(shù)據顯示，2005年上半年，國美毛利率為8.63%，其中其他業(yè)務所產生利潤占利潤總額的比例為71%；蘇寧的毛利率為8.74%，其他業(yè)務利潤占利潤總額為172%；永樂這兩個數(shù)據分別為6.96%和112%。

　　與之對比的是另一組數(shù)據，同期美國最大的家電連鎖商百思買的毛利率為24.53%，其中其他業(yè)務占利潤總額比例為59%。

　　這里，“其他業(yè)務”指的是主營業(yè)務之外的業(yè)務，包括進場費、廣告費、促銷費、店慶費等等，也有稱為“價外費”。

　　收取價外費，并非中國特例，但是以上數(shù)據說明，中國的家電連鎖業(yè)雖然也有零供差價，但是這些差價被運營成本抵消，它們并不能通過零售環(huán)節(jié)獲利，其主要甚至唯一的利潤來源，就是價外費。也就是說，雖然中國的家電連鎖業(yè)形成了自己的連鎖網絡和采配鏈條，但是在贏利模式上，卻實質上停留在了“賣場”階段，它們更像是一群“現(xiàn)代化的集貿市場”，依靠“租金”而非自身連鎖所形成的“采供”差價獲利。

　　這一現(xiàn)狀與血腥的價格比拼直接相關，規(guī)模成為向上游壓價的本錢，低價成為吸引人氣的資本，人氣成為索取價外費的理由，于是獲得生存之道。

　　那么，這跟國美收購永樂案又有什么關系？

　　“美樂案”演繹的實質，其實就是這一贏利模式的實質——“規(guī)模即利潤”：價外費與網點數(shù)量和銷售規(guī)模成正比，收購永樂和大中，國美將一舉收獲200多家店鋪和近200億元的市場，這相當于又增加了一個國美檔量級的價外費承載體，如果收購成功，相信國美全年的利潤總額將直接翻番。

　　當然也有制衡，國美必須承擔的風險，是收購的這些店鋪不能總體上入不敷出，也即以價外費為主體的利潤總額不能超越運營成本的總額，否則就成為一個出血口。

　　“資本意志”

　　與幾年前相比，當前中國家電連鎖業(yè)已經進入到資本話語時代，這體現(xiàn)在兩個方面：一是家電連鎖巨頭為了獲得快速擴張的資金而紛紛上市、增發(fā)、賣股，二是已經進入的家電連鎖企業(yè)的投資機構開始發(fā)揮他們的作用，“資本意志”得以越來越多的體現(xiàn)。

　　在“美樂案”前后，機構投資者的作用不容忽視。業(yè)內人士分析，成功包裝永樂上市的

　　第一，與永樂簽署了苛刻的對賭協(xié)議，永樂管理層要贏得對賭。這是一個巨大的挑戰(zhàn)，它導致了原本穩(wěn)健的永樂管理層冒險決策，試圖與大中合作而自己整體撤出北方市場；

　　第二，在永樂收購大中的關鍵時候，大摩四度減持，使得永樂股價大跌，永樂、大中的合作也擱淺，永樂管理層贏得對賭的可能性更加薄弱。同時，大摩減持永樂的同時三次增持國美

　　第三，有報道披露，摩根的人全程參與了國美收購永樂的談判，大摩在這場并購中扮演著怎樣的角色？

　　中國家電連鎖產業(yè)規(guī)模擴張的天性帶來資本渴求，而永樂管理層并沒能成功駕馭資本，因此，一位國美高管將此次并購根源歸結為“黃光裕比陳曉更懂得玩資本”。

　　產業(yè)變局

　　在晚了其他類零售業(yè)10多年后，2006年，中國終于有了第一家外資家電連鎖商的進入，百思買已經給中國家電連鎖業(yè)的經營模式帶來變局，它控股五星電器后，不再盲目訴求高速的規(guī)模擴張，而是追求單店的贏利能力。

　　作為全球第一大家電連鎖商，它在中國不可能只滿足于合作方五星電器的區(qū)域規(guī)模。百思買有它的核心競爭武器：一是優(yōu)秀的供應鏈管理和贏利能力，二是源源不斷的資金支持。而這，也必然讓中國企業(yè)回到連鎖業(yè)贏利模式的根本——通過供應鏈獲利。

　　中國企業(yè)們已經別無選擇，在外力介入下，它們要么繼續(xù)鞏固原有模式，要么就是轉型。因為百思買已經再次對排名前五的三聯(lián)舉起了收購的鐮刀，如果以規(guī)模為安身立命的中國連鎖業(yè)卻在規(guī)模上落后，那么它們還有幾多勝算？