國航：贏在戰略領先

　　2003年、2004年、2005年，國航連續3年保持了盈利，尤其是2005年達到24.06億，這在航油價格上漲各航空公司都面臨巨大經營壓力的情況下，不能不令人刮目相看。為此記者專門走訪了國航總裁馬須倫。

　　記者：您認為國航持續盈利的主要原因是什么？

　　馬須倫：國航之所以能夠在與國內同行基本相近的環境下取得較好的業績，最主要的原因是：公司在激烈的競爭中能夠始終緊扣戰略目標，加快戰略實施進程；貫徹"向管理要效益"的經營理念，增強管理的主動意識；力求從"收入多增一點、成本少支一點"的細節入手，形成具有自身特色的經營文化。

　　具體可從以下四個方面加以概括：

　　（一）盈利航線彰顯優勢。在現有運力條件下，國航合理調整了航線結構，通過優化運力資源運用、航線管理、收益管理、強化營銷等綜合手段，提高盈利航線的比重和航線價值。

　　（二）樞紐網絡有效運行。在樞紐市場的控制能力有所提高，網絡輻射能力增強。航班銜接中，國際與國際、國際與國內網絡的聯程中轉得到強化，對樞紐網絡的理解和掌控能力提高，更多的運用系統的方法降低運力虛耗。減少了對樞紐貢獻有限的航線，加大了樞紐與各基地、干線間的運力投入，有效平衡短期利益與長期發展、局部利益和整體利益關系。

　�。ㄈ�）降本增效措施得當�？刂瞥杀驹搭^，提高航線與機型的匹配度，減少運力浪費，降低運行成本支出。緊盯大項成本。應用計算機編排飛行計劃、進行航路優選、加強二次放行、控制額外加油等措施節約燃油。實行套期保值業務，一定程度上減緩了航油價格上漲對企業效益的沖擊。在不斷開發服務新產品，優化服務標準及程序的基礎上，降低餐食成本水平。

　　提高成本效率。建立成本投入資源化的概念，抓住運力資源及其配套生產要素消耗不可再生的特性，從樞紐網絡、航線優化的角度提高成本投入的有效性，降低航空公司居高不下的"沉沒成本"。

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　　抓住金融市場的有利時機，發行長、短期債券。通過提前償付遠期交付飛機購置款等方式，合理調配、消化存量資金。借助電子銀行、收支專戶等管理手段，強化資金統一調度、監控的能力，最大限度減少資金沉淀成本。引入新的資金管理理念，適度運用金融衍生工具，在確無風險的前提下，提高存量資金的使用效率。推進稅務籌劃工作，爭取財政支持和稅收優惠

　　記者：國航是如何推行嚴格的成本收益管理策略的？

　　馬須倫：2004年國航進一步強化了資金管理，通過推廣"收支兩條線"，利用銀行網銀的自動上收功能，每日將全國各地的資金上收至總部，同時完善資金調度模式，繼續發揮公司重組一體化的規模優勢，資金月存量同比下降約3億元。

　　2004年融資權繼續上收，在美元貸款市場價不斷攀升的情況下，國航利用一體化的規模效益，繼續以較低的融資成本進行融資，從而降低財務費用的支出。此外財務費用的降低，還通過調整債務結構及采取低融資成本的融資方式等實現（如置換高利率的貸款，進一步擴大美元貸款等）。通過以上控制成本源頭的做法，全年總成本費用比預算降低了2個百分點，特別是其中三項費用比預算降低了18.2個百分點，成效十分明顯。

　　除實施上述提及的控制成本源頭，緊盯大項成本，提高成本效率幾個重點方面的舉措外，國航還提出大項成本抓控制，小項成本抓意識的成本管理觀念，逐步建立了整個公司范圍的全面預算成本管理體系。固定成本從成本習性著眼分析成本引入對運行成本的影響，變動成本從優化效率入手降低單位成本，通過全員的成本管理參與得到公司明顯的成本管理收益。成本概念趨向網絡化導向，在產品開發設計階段充分考慮成本影響及收益水平。另外，國航通過近幾年的職能整合，梳理內部管理流程和組織結構，逐步加強公司的成本掌控能力，使公司運營效率和風險防范力得以提升。

　　財務費用降低的具體做法是：

　　1、提高航線與機型的匹配度，減少運力浪費，降低運行成本支出。如：把上海始發的米蘭、巴黎等國際航班的執飛機型由747調整為340。在收入既定的情況下，調整串飛航線，減少經停點。如：調整北京-廈門-新加坡為北京-新加坡，調整北京-米蘭-羅馬為北京-羅馬。一方面減少起降費等直接成本的支出，另一方面拉長了平均航程，提高了發動機小時循環比，延長發動機使用壽命，降低機務維護成本水平。

　　2、緊盯大項成本。應用計算機編排飛行計劃，進行航路優選，加強二次放行，控制額外加油等措施，同比節約燃油3.65萬噸，節支1.84億元。

　　套期保值業務成效顯著。在年初制訂的保值戰略框架內，全年套期保值業務共降低航油支出0.96億元，相當于全年國外采購價格每噸降低150.4元。在不斷開發服務新產品，優化服務標準及程序的基礎上，降低餐食成本水平，節約成本0.73億元。

　　3、提高成本效率。建立成本投入資源化的概念，抓住運力資源及其配套生產要素消耗不可再生的特性，從樞紐網絡、航線優化的角度提高成本投入的有效性，降低航空公司居高不下的"沉沒成本"；引進航班邊際貢獻的評價理念，按班分析客座率、載運率增減變化情況，關注邊際貢獻為負的航班，提高航班的邊際貢獻，攤薄單位固定成本。剔除油價等因素，全年有邊際貢獻的航線比上年增加26條。

　　記者：去年國航正式啟動組織轉型工作，推動一體化進程，成效如何？

　　馬須倫：國航的組織轉型，并不是集權式的改革，而是一場涉及組織架構、生產流程、薪酬制度的一場革命。它的主要內容：一是以市場為導向，以客戶為中心，構建公司新的經營管理和運行體系。二是完成分公司轉型。分公司逐步由利潤中心轉為成本中心；按照系統管理的原則承擔部分地區職能管理和全部生產保障職能，由總部根據市場布局調配生產力布局，實現公司可用生產資源的優化配置和整體利益的最大化。三是完成公司組織架構向更靈活、高效的運行機制的轉變。要對現行職能部門的組織架構和管理流程進行再造，讓每個系統都圍繞公司的核心職能和流程，承擔起不同的管理職能。四是建立跨部門協調機制，設立飛機采購、網絡規劃、預算、風險管理、飛行管理五大委員會，以提高關鍵的、復雜的決策流程質量和效率以及經常性的跨部門溝通解決問題的有效機制和平臺。五是重新設計關鍵業績指標和薪酬體系。制定組織架構重組后各崗位的職責，將業績薪酬更緊密地與關鍵業績指標掛鉤，有效地調動和激發員工的積極性。

　　國航率先在市場營銷系統進行了試點。市場營銷系統乃至國航的現行組織架構曾經伴隨著企業的成長不斷調整，發揮了應有的歷史性作用。但隨著市場和企業的快速發展變化，現行組織體制和職能架構已經難以適應高速增長的生產力發展的需要，如不及時調整，勢必會制約國航的發展。肩負著公司領導層和全體國航人對商務系統的信任與重托，在HAY集團的幫助下，商務系統團結一致，積極進取，打破舊思維，精心謀劃組織轉型。緊緊圍繞公司"資源集中、鏈條縮短、管理下沉、指揮前移"的原則，大力加強系統內的資源整合工作，取得了積極成果。

　　建立樞紐和網絡是國航的發展戰略，追求的最高經營目標不是某一條航線或某個區域的盈利，而是整個網絡收益的持久最大化，這就必然要求對運力、座位、價格等主要資源要素實施高度統一的科學調控，預防或減少任何形式的局部利益行為。國航從這個大思路出發，在組織轉型中組建了網絡收益部，分階段、多形式將運力和座控收歸總部統一管控，加強網絡的規劃、航班的長期計劃和航班的中短期調整。同時，加強和細化收益、座控的團隊管理，并建立專門的價格管理部門，解決目前價格管理在一定程度上存在的分散、混亂的局面。從全局考慮，公司將收入結算、對外合作等原隸屬于公司直接管理的獨立功能模塊全部注入新組建的商務系統，從而大大提高了國航商務資源的集約化程度，有利于在市場競爭中形成整體聯動。

　　為解決在市場研究、品牌經營和業務組合、職能界定等方面存在的問題，在原市場營銷部的基礎上分別組建了市場部、網絡收益部和銷售部，明確市場的策劃、資源的控制、銷售的執行定位，以突出各自不同又緊密聯系的職能，集中力量完成各自管理領域的任務。在市場部建立了專門的市場研究部門、品牌經營部門，強化市場研究和品牌經營能力；將原隸屬于市場部門的代理人管理、電子客票等職能劃歸銷售部，建立銷售渠道管理部門，使業務組合趨于合理、適應市場；國航的發展目標之一是成為"主流旅客認可的航空公司"，而北京作為國航的總部基地和主市場，公、商務客源集中的特點十分突出，為此將大客戶職能升格組建為部門級單位；為適應旅客對服務質量日益提高的需求，加強與市場的對話和溝通能力，建立了質量控制部門，成立華北營銷中心以及各銷售大區機構。所有這些組織架構與業務職能的調整，意在順應市場的發展變化規律，從而贏得競爭的主動權。

　　國航在組織機構和工作流程的設計上，體現了縮短鏈條、提高效率的原則。在管理崗位設置上，大幅度的削減了副職，盡力減少管理層次。在梳理、設計基層管理關系時，普遍調整了員工對主管負責、主管對項目經理負責的傳統逐級管理模式，在很多部門改由項目經理直接管理所有下屬，從而使管理層次進一步精煉。通過系統、深入的崗位描述和崗位分析以及持續、全面的梳理、制定管理領域和管理流程，從全局上解決在微觀層面上存在的管理不順、職能交叉或缺位等問題，從而提高管理水平和運行效率。國航將在2007年完成整體組織轉型，到那時，國航的整體效率將會得到很大提高。

　　記者：去年國航投入6.8億元進行"兩艙"改造，目前在北美航線和歐洲航線大力推廣新兩艙，在航線經營上國航的策略是什么？

　　馬須倫：國航去年初提出了四大戰略目標，其中之一就是"主流旅客認可"，國航要成為一家以公商務旅客為主的航空公司。為此，我們從去年開始進行以座椅放平，娛樂、餐食進行優化為內容的寬體飛機的兩艙改造。在去年重新修訂了新"兩艙"的服務程序與標準，加強新"兩艙"服務培訓，在國際航班頭等艙推出中華傳統

　　當前，民航業的經營風險日益加大。當前的競爭環境可以概括為"四開"、"四高"。一是市場放開。在政府部門推動下，航線、航班管理政策進一步放開。國內各航空公司到處建分公司、設基地的勢頭正盛。二是航權放開。民航總局以開放促改革，航權放開是大勢所趨。國外航空公司加強向中國市場滲透，具有國際業務權的國內航空公司可以經營從國內任何點始發的國際航線。三是價格放開。航油銷售價格、機場收費改革即將開始，運輸價格下限即將放開。四是投資放開。各類投資主體投資民航業政策繼續放寬，新的競爭者不斷涌入本行業。目前已經獲準成立及進入成立公示程序的民營航空公司已有17家，另外尚有多家公司正在等待政府部門的審批。在航空運輸市場自由化程度不斷提高和能源短缺的形勢下，民航已經進入高油價、高度市場競爭、高度人才競爭和高人工成本時期。

　　為此，我們在生產經營上要重點把握好以下幾個問題。一是不片面追求"做大"，而要全力以赴做強。通過堅定不移地走內涵式發展道路，努力使機隊、航線和資產規模的發展符合公司既定戰略目標，避免盲目擴張引發經營風險。二是強化戰略導向和執行力，通過組織轉型突破體制機制障礙，提升運營管理素質，在國內同業保持戰略和機制"兩個領先"，提升公司的核心競爭力，為五年再造一個新國航打下堅實基礎。三是在戰略資源的配置上，要防范行業周期性波動的風險。按照"四個結合"的原則，進一步增強機隊結構的靈活性，繼續加大經營性租賃飛機的比重。要適應網絡化運營需要，用系統運行的理念統籌飛行、機務、運控、地面服務、客艙、商務等環節的生產作業活動，加快建立"大運行"模式，提升綜合運營能力。清晰管理領域，再造業務流程，明確管理責任，突出生產運行系統"技術+安全服務+管理"的框架，建立保證飛行安全，提高運行品質，統一組織指揮的系統化管理體系。力爭航班正點率達到81%。工程機務原因直接導致的航班延誤千次率不超過5.5，4小時以上航班延誤千次率不超過1.2。

　　記者：2004年下半年，國航在香港和倫敦上市，實現國航在境外市場的擴張，國航2月中旬啟動了A股上市計劃，這給國航帶來哪些好處？

　　馬須倫：一、通過發行A股可有效緩解資金壓力并優化資本結構。根據國航發展戰略，國航未來幾年需要大量引進飛機、進行兩艙改造和運營基地建設等工作，資本開支規模較大。 截至2005年6月30日，國航股份資產負債率為70%，與國內同行業公司相比（國內三大航空公司2004年平均80%），在財務結構方面的優勢較為明顯。但是如單純依靠債券融資滿足未來幾年的資本開支，國航股份的負債率將重新回升，財務優勢將逐步弱化。因此，通過發行A股，國航股份可通過更平衡的融資方式滿足資本開支的需求，公司的資本結構保持在健康的水平。

　　二、通過發行A股構筑國際、國內雙融資平臺。這樣，一是有利于分散融資風險。在國航股份成功發行H股的基礎上增發A股，有利于實現公司融資渠道的多元化，從而避免融資風險。二是可以提高融資效率。盡管國內市場與海外市場的融資效率趨近接近，目前國內市場大盤藍籌股的市盈率仍然高于香港市場，短期內在A股市場融資仍將獲得比海外市場更高的融資效率。三是進入本國資本市場是企業發展和融資的必然要求。國航客貨運輸業務收入的80%以上來源于境內，中國大陸是國航經營的主要市場，進入本國資本市場有利于實現國航經營價值和資本價值的統一，實踐證明是企業發展的必然趨勢。另外，國航在中國市場擁有大量的客戶，他們更加了解和認同國航的品牌價值，從而給予較低的風險折扣。

　　記者問：國航今年和"十一五"的目標是什么？

　　馬須倫：國航今年的戰略目標是，走內涵式發展道路；建立新的運行模式，提高綜合運營水平；堅持安全第一，夯實安全基礎；繼續保持盈利能力最強、收入和生產較快增長的局面，提高生產效率，穩定盈利能力；推進組織轉型，建立適應生產力發展的新型生產關系；提升服務品質，打造主流旅客認可的服務品牌。

　　"十一五"規劃中，國航的主要目標是，盈利能力保持中國第一，經營規模躋身世界15強，跨入歐亞大航空公司行列。機隊規模達到304架，其中寬體客機68架，窄體客機217架，貨機19架。為防范"十一五"后期可能出現的行業波動，在306架的機隊規模內，預留20至30架的回旋余地。繼續保持在北京、成都市場份額第一的地位，并力爭有一定幅度的提高。上海市場的份額力爭達到20%。組建華南運營基地，與澳航、港龍協同行動，擴大華南市場占有率。2010年實現運輸總周轉量150億噸公里，相比"十五"期末，年均增長14.2%；其中客運總周轉量90億噸公里，年均增長13.7%，占全民航客運業務量的29.4%；貨運總周轉量60億噸公里，年均增速為15.1%，占全民航貨運業務量的35.5%，實現主營業務收入650億元。

　　記者：國航近幾年快速發展的動因是什么？

　　馬須倫：國航快速發展的動因包括外部和內部兩個方面。

　　一、外部動因。我國經濟的快速增長是我國航空業快速發展主要動因。民航運輸業是與國民經濟發展密切相關的行業，航空運輸的增長速度與GDP呈正相關性。近幾年

　　二內部動因。一是高質量地完成了戰略重組、順利推進一體化建設、成功實現海外上市；二是安全形勢平穩、連續數年盈利、穩步推進各項改革；三是逐步清晰化發展戰略、加快戰略推進、不斷加強企業核心競爭力；四是堅持內涵式發展；五是充分關注競爭環境的變化、充分認識發展中的困難，不斷調整競爭策略等。

　　國航近幾年取得了一些成績，我們認為是國航在發展戰略上保持了領先，但我們的頭腦是清醒的，實現國航制定的戰略目標，我們還有很多工作要做，任務還非常艱巨。