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作者：徐春梅 來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)
百事中國(guó)進(jìn)入中國(guó)20多年，至今尚處于戰(zhàn)略性投資階段。宿敵可口可樂(lè)的先入優(yōu)勢(shì)注定要讓百事可樂(lè)為市場(chǎng)付出更高的代價(jià)，而如今群雄并起的市場(chǎng)格局似乎于百事愈發(fā)不利。
近日，百事公司再次表示未來(lái)三年在華投資8.5億美元。而百事公司進(jìn)入中國(guó)多年來(lái)一直在虧損，2003年開(kāi)始有所盈利，但這兩年由于市場(chǎng)投入加大使利潤(rùn)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)低于銷售。
最關(guān)鍵的是，百事公司一直處于向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)的位置。首先，百事的碳酸飲料必須在中國(guó)的中心城市增加銷量，提高市場(chǎng)份額和覆蓋率。百事采取了“集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，先后攻陷了上海、廣州、成都、重慶、武漢、深圳等重點(diǎn)城市。但可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)是擁有強(qiáng)大的、滲透力度深的營(yíng)銷和分銷體系，現(xiàn)在二三級(jí)城市和周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)對(duì)其中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的貢獻(xiàn)已不可小覷。
各地有效分銷的背后是裝瓶廠系統(tǒng)的跟進(jìn)支持。近幾年，百事中國(guó)最緊迫的投資就是建設(shè)新廠，目前獨(dú)資、合作的裝瓶廠有20個(gè)。它的策略是一般找當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)工廠強(qiáng)控制，以及使品牌和銷售、生產(chǎn)結(jié)合更緊密，如在上海、成都市場(chǎng)效果明顯。但是百事中國(guó)與四川百事的交惡，也凸現(xiàn)了這種模式下與合作伙伴關(guān)系的不穩(wěn)定。
而可口可樂(lè)在中國(guó)與主要三大合作伙伴，中糧集團(tuán)、嘉里集團(tuán)、太古公司分別合作設(shè)立了3家投資公司。憑借他人之力快速進(jìn)入各地建廠，現(xiàn)在可口可樂(lè)的全國(guó)裝瓶系統(tǒng)布局基本完成，形成了三大系統(tǒng)的良性運(yùn)作。
從產(chǎn)品組合上來(lái)看。近日，百事在廣州、深圳、重慶這三個(gè)城市推出新的碳酸飲料有意豐富碳酸飲料產(chǎn)品線。同時(shí)百事中國(guó)也急需在非碳酸飲料上有所突破。現(xiàn)在市場(chǎng)大的趨勢(shì)是碳酸飲料的份額在下降，非碳酸飲料成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，主要是茶飲料、果汁和飲用水等。
目前，對(duì)手可口可樂(lè)、統(tǒng)一、康師傅不斷增資加碼非碳酸飲料。同時(shí)，娃哈哈、樂(lè)百氏等本地企業(yè)也不斷崛起，百事的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越窘迫。
顯然百事也意識(shí)到這一點(diǎn)，2006年百事加快了非碳酸飲料的投資。百事中國(guó)手上還有兩個(gè)籌碼。一是百事在品牌傳播和營(yíng)銷管理上的長(zhǎng)項(xiàng)，其針對(duì)年輕人的訴求贏得了大批消費(fèi)者。二是百事在食品方面的投資，在百事全球休閑食品收入占總營(yíng)收的半壁江山。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前百事中國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場(chǎng)份額。估計(jì)百事今后三年的投資會(huì)放在裝瓶廠、非碳酸飲料、食品和品牌等方面，但恐怕要“百事快跑”。
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