加快高新技術應用步伐 蘇州金龍苦練“內功”

　　蘇州2006-05-09(中國商業電訊)——目前，蘇州金龍作為全國第二家大中型客車產銷量超萬臺的企業正在穩健成長，成為年產銷逾萬臺的客車企業。蘇州金龍通過整車提升品質拉動國內零部件的發展，在零部件上加快技術進步的速度；在新能源、新工藝、新技術應用上加快步伐。

　　像氫燃料動力要進行長期技術跟蹤，把第二代、第三代產品一直做下去；全鋁車身

方面盡快解決成本、焊接、型材等問題，減輕重量，降低油耗；推出能減輕自重、安全系數相對更高的全承載高三等級客車等等。他認為下一步競爭的差異化就體現在技術層面，技術自主創新能力代表了企業的綜合實力。

　　從2005年開始，在產品覆蓋所有6～12米客運、旅游、團體、公交系列后，蘇州金龍就在為高新技術的應用練“內功”。來蘇州金龍僅僅一年多時間的技術中心主任邱峰對此感受鮮明，“蘇州金龍之所以能快速成長壯大，在于把握好了發展中的每一個關鍵節拍。”

　　蘇州金龍首先一改過去對產量的倚重，而是專心致志于內部品質的提升。因為“在產品創新上一昧注重造型翻新的時代已經過去了。”現在用戶消費更理性，他們不僅僅滿足感觀刺激，更注重客車底盤的內在品質。為此蘇州金龍在產品改進、性能提升、搭建新技術匹配平臺、提升配套零部件品質等方面投入大量成本、人力和精力，凡生產或用戶在使用中出現的問題，都想方設法解決掉。一年的努力，功到自然成。邱峰表示，“我們并不注重量的大小，只默默的專攻品質改善，現在回過頭看，正是產品品質的提升，極大帶動了銷量，展現了一個大企業的綜合素質。而且用戶恰恰認可的正是產品品質”。

　　2005年的另一大調整是從管理入手對技術進行整合。一改以往按產品劃分的粗泛模式，變為專業分工。即根據每一位技術人員的特點、工作經驗以及所學專業，通過專業劃分，突出其在某一工位或某一領域專而精的特點。邱峰對此表示，“蘇州金龍對工程師的要求，正在改變剛起步時人才行行通的粗淺‘通才’模式，提倡并致力于培養在某專業領域深具造詣的‘專才’，這樣的人才多了，就形成了蘇州金龍的核心

　　第三大改變是拉長產品研發流程中前期開發流程時間。過去很多企業一個新品匆匆忙忙推向市場，要么是“新瓶裝舊酒”，要么由于前期研發不成熟而出現各種問題，導致市場推廣失敗。蘇州金龍拉長前期開發時間，從市場需求出發做方案開始，從產品方案到更深入的包括結構、配置、匹配、性能在內的技術方案都要反復論證和評審，設計階段完工后還要經過評審，到投入量產時進行樣車試驗驗證，通過路試把

　　如果說苦練“內功”是夯實更快發展的基礎，同樣在累積了一個較高的平臺后繼續提高，更離不開“人”的能動因素。邱峰在“新”企業一年來的最大感受，還是蘇州金龍的文化，管人和做事都是一門藝術。這里執行層層放權，用人不疑，成敗全在責任擔當者；獎罰分明，對隊伍實行量化指標管理，責權利公正分明。從人的精神上，蘇州金龍人骨子里的闖勁，以及支撐敢闖敢干的素質和能力，與對企業、對工作負責任的態度相輔相成。這樣造就了人人都很敬業，無論是自己還是與自己相關的事情，都作為自己的事去做。邱峰由此打趣的說，“如放在國有企業，蘇州金龍的人出去后個個能當勞模。”能使人才在企業文化傳承上保持整體一致，人才流動也處在較為合理的比率，可以說既是蘇州金龍人成就了企業，也是企業文化造就了蘇州金龍人。

　　正因如此，蘇州金龍歷經多年快速發展后仍能保持坦然的心態，他們務實低調，不懼強手，在競爭中積極進取。邱峰坦言，“發展就在于競爭。如果三條龍（蘇州金龍、廈門金龍、廈門金旅）合三為一，市場不會等于3，絕對小于3；但分開做形成競爭，在競爭中同步發展，就能創造大于3的效益。”2005年蘇州金龍居蘇州工業園區內資企業納稅之首，今年又被評為中國機械工業管理進步示范企業，歸根究底，來自人的力量，來自蘇州金龍人“內功”的修煉。