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重組短短五年時間，不但成功“絕境”突圍，而且還以“重汽改革模式”成為國企改革的經(jīng)典案例，中國重汽無疑為一個國有企業(yè)改革與發(fā)展成功的標(biāo)本。
★文/中國改革與發(fā)展案例調(diào)研組 李繼凱 楊金龍 趙亮
2006年4月18日，代表中國10升排量最高技術(shù)水平、投資近10億元的中國重汽集團濟南
動力有限公司正式揭牌，這標(biāo)志著中國重汽完善創(chuàng)新體系，提升企業(yè)核心競爭力水平又實現(xiàn)了重大突破。2006年，是中國重型汽車集團有限公司(后稱重汽)改革重組后的第五個年頭，短短五年時間，中國重汽不僅實現(xiàn)了從負(fù)債率高達(dá)138.49%到實現(xiàn)年利稅額近10億元的企業(yè)“重生”，而且邁進(jìn)健康快速發(fā)展的快車道。
用發(fā)展手段解決改革難題
“盡管當(dāng)時不少人對重汽改革模式頗有微詞，但作為有著50年歷史的特大型老國有企業(yè)，重汽職工達(dá)10萬之眾，一旦破產(chǎn)所帶來的社會問題是可想而知的。因此，中央采取“救活式”改革方式是適合重汽實際的，只有先存在才能保證這顆“重磅炸彈”不會爆炸，也才成就今天重汽的發(fā)展。”重汽組宣部副部長倪桂祥和《小康》記者談起重組之初，仍十分感慨。
據(jù)中央企業(yè)工作委員會、國家經(jīng)貿(mào)委、審計署等機構(gòu)當(dāng)時對重汽進(jìn)行的摸底核查，結(jié)果為：以1999年12月3日為基準(zhǔn)日，重汽集團資產(chǎn)總額137.58億元，負(fù)債額高達(dá)168.27億元，凈資產(chǎn)34.28億元，負(fù)債率為138.49%，累計虧損達(dá)83億元。
債務(wù)問題與市場、機制等問題使重汽舉步維艱。2000年12月28日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)重汽集團改革重組方案，把主體企業(yè)下放地方，山東省隨即派出工作組，并組建新重汽董事會、黨委會、經(jīng)理班子，時任濟南市委副書記、分管工業(yè)副市長的馬純濟兼任新中國重汽集團董事長、黨委書記。2001年1月18日，中國重汽正式掛牌成立，由此拉開了中國重汽改革與發(fā)展的序幕。
“國有企業(yè)的困難越多，說明潛力就越大。企業(yè)大發(fā)展小困難，小發(fā)展大困難，不發(fā)展最困難，只有發(fā)展才能戰(zhàn)勝困難�！敝仄麻L、黨委書記馬純濟對我國國有企業(yè)改革與中國重汽面臨的困難發(fā)出這樣的“另類認(rèn)識”。
企業(yè)改革首先要面對的就是機構(gòu)臃腫、富余人員多的問題。由于長期拖欠職工工資、社會保險、醫(yī)藥費、住房公積金等，在處理職工分流時如稍有不當(dāng)就可能引發(fā)重大社會問題。重汽采取的是理性改革、穩(wěn)步分流的原則與剛性調(diào)整、柔性分流的做法。本著先減干部，后分輔助崗位，最后是一線富余人員的原則。同時，采取發(fā)揚民主、尊重公議、把發(fā)言權(quán)交給普通職工，職工除了年齡等客觀條件外，還一看前3年的崗位考核得分；二看職工代表的打分。重汽在改革中成功分流5萬人，此舉受到中央有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。
“企業(yè)破產(chǎn)黨組織不破產(chǎn)，下崗不落志、分流信心不散”、“帶著感情分流，人員不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗不能一砸了之，下崗本身就是對企業(yè)最大的貢獻(xiàn)”等都是當(dāng)時重汽下崗分流政策的重要體現(xiàn)。
對于“集而不團”的問題，重汽大力實施“瘦身改革”，集團下屬設(shè)在全國的各種經(jīng)營類公司達(dá)300家，其中大部分為三產(chǎn)，實際上成為集團身軀上的“吸血蟲”。對一些與主業(yè)關(guān)聯(lián)的子公司，通過體制創(chuàng)新進(jìn)行改革、移交、分立。集團公司下屬濰坊柴油機廠1998年有67個中層單位，重組時糾正過去靠投資辦三產(chǎn)，鋪新攤子分流主業(yè)人員的做法，對一些企業(yè)進(jìn)行改制分流。原來擁有138名職工的濰柴運輸公司，改制為濰坊市順達(dá)物流配送有限責(zé)任公司，使職工整體剝離出來。重汽的做法是：將原公司資產(chǎn)折款，加上國家用于重汽重組的職工下崗生活費補貼，分解為職工權(quán)益，由職工自愿入股，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持大股，組建有限公司，企業(yè)由國企成了民營；對于一些“半社會”式的企業(yè)，重汽采取剝離的辦法移交地方，大大降低了消耗。同時重汽還規(guī)定改制企業(yè)5年內(nèi)不準(zhǔn)辭退職工，防止了將職工一推了之。
運用“歇包袱”調(diào)理“機體結(jié)構(gòu)”，由自我“瘦身”到“壯體”，從政府“輸血式”救助到企業(yè)自身培植“造血功能”�！皣衅髽I(yè)改革關(guān)鍵的還是靠自身，改革是促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展的惟一出路，而發(fā)展則是解決改革中面臨矛盾困難、保持穩(wěn)定的最佳方法”。馬純濟接受《小康》采訪時如是說。
從負(fù)債率近140%到年利稅近十個億
“老馬，你簡直就是個魔術(shù)師”。馬純濟已經(jīng)不止一次受到國外同行的“質(zhì)問”。
短短五年時間，從資產(chǎn)負(fù)債率138.49%到實現(xiàn)年利稅近10億元，這就是國內(nèi)外重型汽車企業(yè)與企業(yè)界驚嘆的“中國重汽速度”。
改革后的重汽在五年時間里，就實現(xiàn)了重型汽車133800輛產(chǎn)銷量。2001〜2004年，中國重汽以年平均65%以上的速度快速增長；2005年，在全國重型汽車市場下滑近40%的嚴(yán)峻形勢下，中國重汽仍然實現(xiàn)產(chǎn)銷4.5萬輛的佳績，與高速發(fā)展的2004年度持平，在2005年的后4個月中，一直保持著國內(nèi)重卡產(chǎn)量第一的位置。
發(fā)展速度=管理+質(zhì)量+數(shù)量。重汽通過有形與無形兩種管理，迅速建立起一套人才合理流動、思想積極開放、機制靈活多變的管理機制。同時，推出“以市場為中心，以市場占有率為營銷考核指標(biāo)的營銷體制改革。由直銷、分銷過渡為經(jīng)銷與改裝廠為主，銷售人員從千余人銳減到不足400人，而市場占有率卻有2001年的不足4%提高到2004年的15%，2005年國內(nèi)重型汽車產(chǎn)銷整體下滑近40%的嚴(yán)峻形勢下，重汽的產(chǎn)品市場份額反而上升6%。截至2005年底，重汽的市場份額已經(jīng)達(dá)到19.96%。
目前，重汽保持著牽引車全國銷量第一，300馬力以上大功率發(fā)動機全國銷量第一，裝備十升以上發(fā)動機的重型汽車全國銷量第一。2003年，重汽出口汽車40多輛。2005年，重汽實現(xiàn)出口整車4000輛，比兩年前足足提高了100倍。數(shù)據(jù)的對比僅僅是重汽重組五年來“重汽速度”的外在體現(xiàn)，更重要的是中國重汽集團在企業(yè)外部、內(nèi)部形成了一套科學(xué)、極具競爭優(yōu)勢的運行機制，這才是“重汽速度”得以延續(xù)與加速的重要保證。
(中國重汽集團改革與發(fā)展的詳細(xì)報道見中國改革與發(fā)展案例剖析調(diào)研活動組的課題報告——《中國重汽：演繹國有企業(yè)改革新傳奇》一文)
馬純濟的企業(yè)發(fā)展觀
企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡單的指標(biāo)的增長，更重要的是企業(yè)核心競爭能力的提高和企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換。產(chǎn)品的競爭是實力的競爭，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新上。
沒有被對手打敗的企業(yè)，只有自己才能打敗自己。戰(zhàn)勝自己是企業(yè)最大的困難。
當(dāng)市場紅火時，我們要實現(xiàn)跨越式增長；當(dāng)市場平穩(wěn)時，我們要實現(xiàn)大幅度增長；當(dāng)市場平淡甚至下滑時，我們也要保持適度增長。
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