百聯換帥的難言之隱 人事關系復雜內部同業競爭

　　作者：張巖銘 來源：中國經營報

　　一直以來的傳言成為事實：百聯集團的領軍人物、董事長張新生4月13日正式去職百聯集團，調任上海市經委副主任，原上海寶山區區委書記薛全榮調任百聯集團董事長。

　　上海市政府相關部門以及百聯集團總裁辦公室在接受采訪時均表示，這只是干部三年

任期結束的一次正常人事變動。張新生也表示目前一切都不便多說。

　　但在業內人士看來，作為國資商業企業轉型風向標的百聯集團此次換帥意味深長。

　　百聯的微妙人事關系

　　2003年4月24日，為解決以往商業零售企業規模小且單兵作戰的問題，上海百聯集團在市國資委的主導下掛牌成立。自此，擁有7家上市公司、銷售規模超過700億元的百聯集團就承載了“整合四大商貿流通集團，消除同業競爭，做大做強，從而打造商業航母并力爭整體上市”的宏偉使命。

　　上海市國資委對其的期望也是只許成功，不許失敗。

　　然而，三年后，復雜的人事關系以及內部的同業競爭仍是百聯集團無法回避的難題。

　　從一開始，在上海市政府安排下成立的百聯集團就面臨著了最難以理順的人事關系：七家上市公司，四大商貿流通集團，如何理順其中的人事安排？尤其是超商板塊——華聯超市與聯華超市各自的領軍人物張新生與王宗南分別擔任百聯集團董事長與總裁。其中人事微妙處顯而易見。

　　有人在談起這個話題時甚至不無夸張地說，此前三年的時間，百聯都用來進行理順內部的人事關系了，但成效還不顯著。去年以來，百聯集團內部陸續有14位副總以上的中高層領導完成職位調整，其中又多涉及原華聯或聯華的高層變動。

　　業務的整合難題

　　和人事關系一樣復雜的是業務的整合。

　　擁有百貨、超商、物流三大業務，并分別在A股、B股、H股市場擁有上市公司的百聯集團要成功的整合，更有著現實的技術難題。“要解決跨越三地市場的整合問題，此前并無經驗可循，需要創新的方案出臺，而百聯一直未能給出這樣一個方案導致整合步驟緩慢，整體上市也因此遙遙無期。”一位

　　其中最被業內人士關注的是超商整合難題。幾乎完全同質的華聯超市(600825)和聯華超市(0980.HK)同樣在百聯集團超商事業部下，但整合遲遲未能實行。其中，曾經一直快速擴張的華聯超市，到2005年陷入銷售下滑4%、凈利潤下降44%的境地。

　　“華聯與聯華這兩個國內最大的連鎖超市的同質化競爭已經極大的影響了百聯集團的收益。”東北證券分析師周思立如是認為。但至今為止，超商業務的整合仍然是百聯集團內部的敏感話題。

　　即使在已完成整合的百貨板塊，百聯股份(600631)內部也存在爭議。2004年，百聯集團把華聯商廈并入第一百貨，后改名為百聯股份，這在當時被認為是創新性的舉措。

　　在采訪中，百聯股份的一位人士向記者抱怨整合后的業績比當年兩個上市公司的業績差遠了。“合并前，第一百貨和華聯商廈業績最好時，總合可以達到2.2億元，合并后，百聯股份的凈利潤卻只相當于當初第一百貨一家的業績。為了合并，百聯集團付出的是幾千萬元的成本，還不包括吸收合并時對華聯商廈殼資源的放棄。”該人士認為，從這個角度來看，百聯集團對百貨的整合同樣不成功。

　　“通過換帥來解決百聯集團內部復雜的人事問題，并推進百聯集團資產重組的意圖明顯。”一位上海的商業研究專家如是說。而一位上海市政府決策咨詢專家則告訴記者，上海希望把百聯集團做大做強的思路并未改變，現在要做的是更好地推進整合，并解決更多的現實問題，增強業務實力。

　　在周思立看來，在上市公司都需要加快進行股權份制改革的大背景下，華聯超市和聯華超市的整合已經如箭在弦。“從目前的市場情況來看，聯華超市發展勢頭不錯，而華聯超市則在去年利潤大幅下滑，不排除集團用聯華超市來整合華聯超市，并放棄華聯超市這一品牌。”周思立分析說。

　　不少業內人士告訴記者，現在換帥，除了上海市政府正常的人事調動因素外，借助非華聯超市或聯華超市背景的高層之力，也許可以集團內部的歷史問題以及復雜的人事關系放在一邊，使資產重組得以真正推行。