家樂福中國加減法：三駕馬車各自進退

　　冠軍易手，迪亞、大賣場繼續擴張

　　本報記者 馮 青

　　北京報道

　　家樂福在華的“三駕馬車”正式收縮，此計劃得到了家樂福法國總部的批準。

　　家樂福中國區4月10日宣布，由于面臨激烈的市場競爭，與北京首聯集團合資的生鮮業態品牌——冠軍超市——的運營未能達到滿意效果，因此決定重新調整其在中國的發展計劃：將現有的8家冠軍超市出讓，轉為本地超市。未來家樂福將集中力量在大賣場和折扣店的發展上。

　　冠軍易手

　　4月13日，家樂福中國區公關部經理王曉忠告訴記者，2004年從法國引入生鮮超市品牌“冠軍”，主要是為了增加家樂福在華的業態結構。冠軍至今只在北京開了8家店，面積大約在3000-5000平方米，食品生鮮類產品占一半以上。經過兩年多“試水”后，發現其經營未達到預期效果，因此決定進行調整。未來家樂福的戰略將集中在大賣場和折扣店兩大業態上，通過繼續開店和提高運營的方式來加大在華發展。

　　家樂福表示，今年6月底以前，現有8家超市將停止使用“冠軍”品牌，家樂福將繼續承擔冠軍超市的所有義務，如供應商設備、貨款結算、租戶合同、員工安置等。據悉，位于北京的4家冠軍超市由首聯集團接手后，將投入一定資金變身為綜合超市。另4家冠軍店轉化為本地超市的談判也正在積極進行中。

　　業內人士分析，家樂福出手北京冠軍的最大原因是業績不佳。盡管冠軍是法國第二大連鎖超市，在比利時、西班牙、波蘭、希臘、土耳其及南美等國家擁有1000多家超市。

　　曾參與此合資項目的首聯集團副總經理莊曉為表示，冠軍項目最初由家樂福做的市場調研和商業計劃，計劃2008年前在北京開到50家左右，作為大賣場和折扣店的補充業態。該項目運作之前，雙方曾寄希望于2008年前北京清理集貿市場的政策出臺。但是上馬后卻發現其夾在另兩種業態的縫隙中，獲利空間不大。

　　然而，與在歐洲大賣場集中在城鄉邊緣、冠軍因此形成的錯位經營相比，北京的大賣場隨處都是，擠壓了冠軍的發展空間。其次，北京的生鮮集貿市場很發達，價位較低，擠壓了冠軍部分利潤空間。另外，北京的房地產價格較高，加大了冠軍的運營成本。而且冠軍只有8家店，沒有達到一定規模，所以在配送體系上很難降低成本。

　　莊曉為稱，接手冠軍后，首聯將繼續深入研究生鮮業態的市場空間。同時和家樂福2004年成立的合資公司不會變化。據悉，首聯與家樂福的股權比例分別為35%和65%。

　　迪亞擴張

　　冠軍易手后，家樂福表示，未來在華將集中力量于折扣店和大賣場兩種業態。

　　這里的折扣店是指家樂福2002年引入中國的另一業態品牌——“迪亞”。

　　4月初，坊間曾傳出，迪亞目前在華至少有上千萬元的虧損，因此上海合資方百聯集團旗下的聯華超市有可能撤資。

　　對此，4月7日，上海聯華超市股份有限公司總經辦副主任孫明表示：“聯華目前不會從上海迪亞中撤資。”

　　迪亞天天(上海)管理咨詢服務有限公司人士表示：“我們更注重未來的長遠發展。折扣店在中國的市場培育期還要持續一定時間�！�

　　該人士向記者強調：“目前我們和聯華、首聯的合作非常愉快，我們承諾的長期合作關系也將延續下去。”

　　孫明也表達了相似的看法，并表示，折扣店至少要突破200家規模才能盈利。

　　作為家樂福集團的全資子公司，西班牙迪亞集團在華業務主要由迪亞天天(上海)管理咨詢服務有限公司負責。迪亞進入中國時選擇了與北京首聯及上海聯華作為合資對象，迪亞天天(上海)公司人士表示：“主要是看中了中方公司的資源優勢。”具有政府背景的北京首聯集團為從歐洲引入迪亞折扣店、冠軍生鮮超市業態模式，起到了橋梁作用。

　　2002年5月6日，迪亞分別與上海聯華股份有限公司、北京首聯集團簽署合資意向書。2003年7月，上海迪亞聯華零售有限公司、北京迪亞首聯商業零售有限公司先后成立，注冊資本分別為9000萬元和2億元人民幣，迪亞集團分別持有這兩家合資公司55%和65%的股份�！叭ツ甑蟻喸�向北京迪亞增資1.4億元，迪亞目前的持股比例增加到了87.4%。”曾在首聯就職的北京迪亞首聯商業零售有限公司副總經理劉祖良告訴記者。

　　“折扣店業務在中國將繼續擴張。按照商務部的批復，2008年我們在上海、北京分別要開到300家和320家店。除了這兩個城市，我們還希望進入中國更多區域�！钡蟻喬焯�(上海)公司有關人士告訴記者。

　　距離2008年620家的開店計劃尚遠。目前迪亞在京開了101家店，在上海的店鋪約為140家。

　　“我們的開店計劃半年會做一次調整，緩慢原因是對于面積在300-500平方米的折扣店來說，選址不易，又很難做底商，而且北京的租金也比較高�！眲⒆媪继寡浴�

　　為了盡快實現開店計劃，迪亞開始加大“本土化”力度。

　　“去年，我們調整了經營模式以使中國消費者更能接受。目前所有的商業計劃指標如店鋪拓展計劃、銷售額增長指標、采購商務條件均能按計劃順利實現。此外，對原來貨架上簡單的商品陳列進行了調整——增加層數和間距，擴大商品品種特別是增加自有品牌品種。我們在中國的業績也在不斷提高，今年的市場份額是上海零售業中唯一增加的公司�！钡蟻喬焯�(上海)公司人士表示�！�

　　根據上海迪亞提供的數據，自迪亞1979年在西班牙創立以來，集團業務范圍遍及法國、葡萄牙、希臘、土耳其、阿根廷、巴西、中國等國家和地區，約有4500家門店以及30個物流中心。去年創下了年銷售額80億歐元，年銷售額增長率超過10%的業績，占家樂福集團總銷售額的10%，利潤占20%。

　　盈利模式待考

　　家樂福中國區公關部經理王曉忠表示，他們還將加快在中國的發展，根據消費者的需求引入“新的大賣場概念和模式”。

　　中國發展計劃來自家樂福全球店鋪快速擴張戰略。家樂福3月9日宣布，將斥資100億歐元(約合119億美元)，在2006年-2008年期間新開店總數達到1000家。2006年計劃新開100家大型購物超市，其中中國市場將新開20家。

　　家樂福主力業態——大賣場——在中國發展較快，盈利模式清晰可見。根據商務部數據，2005年家樂福78家門店銷售額為174.358億元人民幣，門店數和銷售額同比增長24.9%和25.8%，位居2005年商務部30強外資企業首位，但折扣店、生鮮店兩大業態的盈利模式仍有待探討。

　　中國人民大學零售專家黃江明認為，對于折扣店來說，盈利模式有三點：最重要的是提升

　　對于生鮮業態，深思顧問機構首席顧問方昕認為，三四年前，生鮮超市的毛利率大約在15%左右，目前降到了10%，獲利空間大大降低。生鮮業務競爭取決于供應鏈條是否完整，

　　至于折扣店，黃江明分析，從供應鏈角度來說，這種業態如果沒有與上游供應商密切的合作，很難拿到廠家專門生產的高質低價的商品。在歐洲、日本，上游有很多農業企業的協會以及組織，能夠和零售商進行協作開發，因此在采購環節和成本上具有很大優勢。而中國由于地域分散，也沒有同類企業組織。所以迪亞以及冠軍在經營生鮮業務上，和農貿批發市場相比，競爭性不強。據了解，迪亞和冠軍剛進入中國時，借助的是家樂福的中國采購體系，才得以和供貨商討價還價。

　　另外，食品類折扣店和生鮮店對于深加工技術產生的高附加值要求也很高。