家樂福中國尋找重心

　　作者：葉文添

　　編者按

　　家樂福面臨著全球策略和中國策略的雙重調整。中國市場的欣欣向榮以及家樂福在中國經營模式的獨特性，使得其全球策略重心向中國轉移。而國內，其業態分布也由多元化向

單一核心業務轉移。

　　4月11日，家樂福官方發言人王曉忠對外宣布，家樂福已經確定在北京開出的4家冠軍超市由其中的股東之一北京首聯集團接手，其余4家正在京尋找合作方。家樂福旗下“冠軍超市”將在6月撤離中國。與此同時，家樂福位于上海的迪亞天天折扣店由于虧損嚴重一度傳出合資伙伴上海聯華將撤資的信息。

　　在中國市場，冠軍超市和迪亞天天折扣店曾經是家樂福為了應對老對手沃爾瑪、進行多元化經營的“兩大利器”。冠軍超市、迪亞折扣店再加上大賣場的效益占家樂福集團總利潤的87%以上。而現在家樂福忍痛放棄冠軍超市的經營權，有分析人士認為，家樂福此舉欲調整其在中國市場的布局，拋開累贅，從而專心經營大賣場的核心業務。

　　尷尬的處境

　　“冠軍超市撤離中國，主要原因是因為經營不善。”家樂福中國區發言人王曉忠接受記者采訪時說，同時王曉忠否認了迪亞與聯華分手的傳言，“雖然迪亞目前經營狀況難以令人滿意，但我們不會退出，因為我們堅信這一形式的美好前景。”王曉忠最后強調，冠軍超市并不是永遠地作別中國，以后如果機會合適，將卷土重來。

　　初入中國的冠軍超市所售賣商品全部是食品，包括蔬果、肉類、海鮮等，生鮮食品所占比例高達40%～50%。冠軍超市當時分析認為，北京人平均用于生鮮食品的消費占到工資收入的25%，而這部分消費絕大多數流向分散于各居民區的農貿市場。北京人在尋找距離更近、價格更低廉、安全更有保障的食品購買場所，這正是冠軍可以提供給消費者的。因此一場浩浩蕩蕩的改變計劃開始實行，冠軍的計劃是在2008年北京地區開50家店，進而在全國布點。

　　但曾經的信誓旦旦和宏圖偉略沒有美夢成真。2005年冠軍超市虧損1000萬元以上，而2003年進入中國，在上海擁有130多家的迪亞折扣店在痛苦掙扎了兩年之后也沒有告別虧損的泥潭。

　　“冠軍”的問題

　　“冠軍超市的經營管理問題由來已久。”原家樂福亞洲首個冠軍店店長王濤對記者說。王濤認為，和沃爾瑪完全的專制統治不一樣的是，家樂福給予冠軍超市各分店店長權力過大，完全放開他們的采購、運營等一系列的日常管理，而且缺乏有效的監管體系，各店長各自為政，擁有自己獨立的進貨渠道和管理權。這樣的好處是，可以快速地融入當地的市場，但引來的麻煩是，有時候店長個人一時的失誤會導致一個店的生死存亡。不僅僅是冠軍，迪亞也存在這種情況。

　　王濤認為，在一段時間內，生鮮超市不可能取代中國傳統的農貿市場，生鮮超市與農貿市場在爭奪消費者上并沒有太大優勢，冠軍超市曾在京城生鮮市場薄弱初期，彌補了一些社區生活配套設施不足的缺點，加之生鮮食品又和消費者生活聯系密切，購買頻率很高。但隨著物美、京客隆等擁有社區優勢的大型超市將生鮮市場做得越來越成熟，冠軍超市商品價格偏高、營業面積過小、地域輻射性弱等不利因素逐漸暴露出來。

　　事實上在京城的“冠軍超市”內，除了將蔬菜進行包裝和魚肉進行洗切冷凍等初級加工出售外，很難找到屬于“冠軍”自己的特色商品。商品開發基本缺位造成冠軍超市缺少自己的特色，在價格上也沒有競爭優勢。

　　上海流通經濟研究所所長汪亮認為，從冠軍超市在京開出首店到如今僅兩年時間，面對發展勢頭正猛的超級大賣場和中國百姓更為習慣的農貿市場，冠軍超市還是倒在了夾縫中。而迪亞所倡導的模式普通消費者還需一個較長的時期認可并接受。

　　家樂福最終選擇留下迪亞，冠軍撤退。

　　向核心業態集中

　　“這不是敗走麥城，這只是一次戰略調整。”王曉忠對記者說。冠軍超市將會在合適的時機重新登陸中國，實際上每一次離開背后都是一次新的開始。王曉忠強調。

　　對于迪亞折扣店的艱難度日，王曉忠說，目前迪亞在上海140家、北京80多家，按照一般經營規律，折扣店在一個地區達到200家的規模才能實現贏利，因此迪亞計劃明年便能在京、滬兩地各擁有300家的規模，一旦完成這一門店擴展目標，中國將成為迪亞全球的第四大市場，同時實現贏利。

　　“家樂福以后的發展將著重在大賣場上。”王曉忠表示。

　　目前家樂福在中國的收益90%以上來自于大賣場，這已成為家樂福的主要收益，在國外受歡迎的生鮮超市和折扣店在中國每年帶給家樂福上千萬的虧損。家樂福開始改變在中國市場的戰略，由大賣場、生鮮超市、折扣店的多元化經營開始集中向以單一的大賣場核心業態進行轉變。

　　據悉，家樂福將以大賣場的形式加強在中國的二三線城市的布局，在上海家樂福將與聯華合作，在北京將與首聯合作，并繼續通過收購等途徑擴充自己的勢力。家樂福近期收購了英國特易購臺灣地區的6家大賣場和兩個加工中心，家樂福將以此為中心向臺灣和

　　汪亮認為，實際上，當今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個行業，努力占據核心領域的主導權。中國的市場太過動蕩，多元化經營很難維持發展。專注于核心業務的跨國公司具有更強的創造性和更出眾的產品質量，這些單一型的跨國公司將會牢牢樹立消費者的信心。

　　目前，家樂福和沃爾瑪在中國的業態發展均由多元化向單一業態集中。