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和諧贏得滿園春
江蘇華電揚州發電有限公司以管理打造和諧企業紀實
在這里，鞏固長周期安全生產穩定局面是大家責無旁待的共同使命；
在這里，追求精細化管理，實現效益最大化成為人企共贏的平臺；
在這里，人才強企戰略開拓了滿足人發展需求的廣袤空間。
這就是引以自豪的揚電人共同呵護的摯愛家園，這就是揚電人勵精圖治十年磨一劍打造的和諧揚電靚麗風景。將"以人為本，管理和諧"的理念融入到樹形象求發展的全過程，以管理保證穩定，以穩定推進和諧，以和諧帶動發展，讓揚電公司改變了省電力系統落后企業面貌，進而躋身國家電力公司一流火力發電廠、全國五一勞動獎狀獲得者，再躍升為中國華電集團公司全面先進"排頭兵"企業。透過揚電公司"脫胎換骨"的奮進歷程，一條創新管理促進和諧發展之路清晰可見，生動而又有力。
企業是樹，安全是根。沒有穩定的安全生產局面，人身安全、經濟效益、企業形象等一切無從談起，對此，揚電公司總經理顧干有自己的見解："企業實現了安全生產，員工利益才能得到基本保證，才能沉下心來謀事、集中精力干事，這是最根本的'以人為本！'"。
"曾經先后發生二死一傷人身事故；鍋爐"四管"頻繁爆漏，兩臺20萬千瓦機組一年非計劃停運最高14次，少則12次，干部員工疲于搶修，效益滑波，人心浮動，企業形象降到最低點。"然而6年后的今天，揚電公司安全生產已逾2400天，安全紀錄在中國華電集團公司系統名列前茅。這一傲人的業績，源于揚電公司始終把安全生產工作放在維護企業員工根本利益的高度來抓。
員工心想的就是企業要做的。1996年顧干總經理臨危受命出任揚電公司生產副廠長，把員工迫切希望改變如履薄冰的安全生產狀況作為頭等大事，"劍峰"直指影響安全生產的主要矛盾--鍋爐四管爆漏，親自牽頭成立了四管防磨防爆整治領導小組，創新設備管理思路，摒棄了過去"就漏堵漏、就缺消缺"的傳統做法，臨檢做小修工作，小修干大修項目，標本兼治，短期內扭轉了安全生產被動局面。設備整治初見成效，嘗到創新管理甜頭的干部員工，增強了夯實安全管理，甩掉落后"帽子"的信心和決心。
按照"以人為本，預防為主，全員參與，持續改進"的工作思路和安全管理"規范化、標準化、科學化"的要求，揚電公司上下緊緊把握人和設備兩個核心要素，結合安全性評價，不斷建立、創新和完善安全管理機制，先后制定或修訂完善了安全工作標準、安全監督管理、安全技術管理等一系列制度。推行安全目標責任管理，實行風險抵押金制度，設立安全專項獎勵基金，逐級簽訂安全目標責任書，嚴格安全責任追究。發電部狠抓運行"兩票三制"管理，細化提高巡查標準和考核要求，強化操作過程把關和監護，高度重視特殊運行方式下、設備存在薄弱環節時的安全運行，先后制訂了102項運行技術措施，確保了重大操作萬無一失，兩票合格率、操作正確率均保持100%。各檢修分公司加大設備缺陷管理、檢修一次啟動成功率質量管理考核，堅持"誰檢修誰負責、誰驗收誰負責"和質量出問題"誰簽字誰負責"，日常設備消缺小缺陷不過班，大缺陷不過天，決不讓隱患演變為事故。6年來，機組大修連創4次全優，其中5號機組大修技改創全國同類型機組大修全優之首。先后有100多個及時發現、處理重大安全隱患有功人員和集體受到通報嘉獎，20多名責任人分別受到離崗、試崗和扣發獎金的責任追究。
在總結"四新保一新"安全管理成功經驗和大修現場"123"安全管理模式，發動全員提煉出"強化超前防范，嚴格過程管理"安全管理理念，指導運行、檢修安全管理的基礎上，揚電公司不斷豐富安全管理的內涵，將安全管理的內容延伸到人身、設備、意識、技術、交通五大領域，并注重把安全生產剛性管理與安全文化的柔性功效有機結合起來，大力培育預防為主的安全文化，建安全文化長廊、辦安全巡回演講、發起安全簽名承諾、征集安全合理化建議、擺安全知識擂臺，搞安全辯論等多種形式寓教于樂的活動，同時，在班組全面推行因人而異，靈活多變，跨工種，跨班組、跨部門，滲透每項具體工作、每個崗位的安全勞動互保活動，構筑起全員安全"防火墻"。借助"全員安全大討論"、"揚電人看揚電"、"三個想一想"、"做合格員工，分擔發展壓力"、"提升品牌形象，構建和諧揚電"等一年一個主題教育活動的開展，引導員工查管理上不安全環節、挖思想上不安全根子、找行為上不安全苗頭，排技能上不安全短板，在濃郁的安全文化氛圍中，員工的安全責任意識、安全技能和安全防范能力得到不斷提高。
安全生產目標分級控制，安全管理制度橫向到邊，安全工作責任逐級落實、縱向到底，每一項獎懲都有章可循。"安全是第一工作、安全是第一責任、安全是第一效益"在公司管理層諳熟于心。工作前危險點預控分析、工作中安全措施落實到位，工作后有安全評價小結在班組操作層程序化。一系列安全生產精細化人性化管理措施的實施，形成了"人人保安全，事事講安全"的安全生產長效管理格局。而今，揚電公司已愈6年安全生產無事故，機組可利用小時、發電量連年創歷史新高，鍋爐"四管"防磨防爆水平位居中國華電集團公司系統領先地位。安全生產可控、受控狀態，安全紀錄屢屢刷新，本質安全型企業帶給干部員工的不僅僅是人身、設備安全的保障，更重要的是造就了一個穩定的工作環境，為揚電人聚精會神創樹企業形象，提高企業核心競爭力創造了必要的條件。
人和是金，效益為本。沒有效益的最大化，企業和諧如同無源之水，無本之木。只有企業效益上去了、形象提高了，核心競爭力強了，員工的利益才能得到最大的保證，認準這個道理的揚電人，心往一處想，擰成一股緝，不斷地追求管理創新，向精細化管理要效益。
"電腦走進班組了，生產環境變靚了，工作條件改善了，煩心的事情少了，辦事程序更順暢了，收入逐年提高了……"談起近年來揚電公司的巨大變化，班組員工們樂呵呵的，誰都能說出一大堆感受。
1999年4月，揚電公司由省電力公司內部核算單位改制為自負盈損的獨立核算企業。這個有1500多名員工，上網電價一度全省最低，管理粗放，效率不高的老發電企業，與大批新上馬的大機組新電廠相比，單機容量小、人員負擔重，尤其是機組經濟性的差異，在電力市場競爭中顯然處于劣勢。生存空間受到嚴峻挑戰，前所未有的危機感和憂患意識困擾著全體員工。企業的出路在哪里？
臨淵羨魚，莫如退而結網。在當時不具備擴建條件的情況下，以顧總經理為首的領導班子沒有怨天由人，聽天由命，而是將解決企業困境的落實點放在企業內涵式發展，力求在管理出效益上殺出一條"活路"。正是這一極具遠見"強筋健骨"的科學決策，使得揚電公司多年來在風云變幻的市場競爭上，處變不驚，游刃有余。
牢牢抓住管理這一影響企業效益的關鍵，揚電公司苦練內功，積極追求管理創新，一年一大步，全力推進企業增長方式由粗放型向集約型轉變，完善了400多項崗位工作標準和管理標準，管理制度細定、管理單元細化、職能崗位細分、成本控制細算。管理的切入點前移、管理重心下移，變"管結果"為"管過程"。精細化管理全方位履蓋到公司生產經營、內部管理的各個環節、每個崗位，形成了"凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有據可查、凡事有人監督"，適應老發電企業市場競爭特點的可持續發展管理機制，實現了員工責、權、利的統一。
效益與成本緊密相聯。經營管理以董事會利潤指標為底線，采用倒逼機制、追趕機制，以預算管理為龍頭，成本控制為重點，突出抓'大事、立項、定額、分析、考核'五項管理，增強計劃、預算的科學性和執行的剛性，對預算執行進行全過程跟蹤控制，經濟責任考核例會超罰節獎，經濟分析例會強化成本薄弱點在線分析，及時動態優化調控糾偏，加大、加重"三費"挖潛，嚴堵成本費用跑、冒、滴、漏，實現了實物流、資金流和效益流的同步控制。
燃料成本占公司成本60%以上，針對電煤價格飆升，帶來的發電成本陡增。加強煤炭市場行情跟蹤，及時做好煤價平衡預測，嚴把煤質檢驗關，多渠道組織低成本煤泥、煤沙摻燒平抑煤價上揚。細化對電煤的組織、運輸、交貨、接卸四個環節的管理，強化煤炭效能監察，煤碳入廠數量和質量檢驗率雙雙達100%，煤炭數量和質量年索賠額達100多萬元，煤炭運輸全程損耗率、入廠煤與入爐煤熱值差均優于國家標準，大大降低了燃煤單位成本。
物資采購堅持"比質、比價、比信譽"和主渠道進貨，對合格分承包商實行優勝劣汰的動態管理。從保障供應，降低存量出發清倉利庫，盤活庫存，減少資金積壓，共處理各種淘汰過時物資99萬元，做到需要量、資源量、儲備量的三核實，并對部分物資實行"零庫存"。廢舊物資處理做到按質論價，競標比價，有效地節省了物資采購資金。
圍繞節能降耗，建立生產、經濟技術指標管理體系，將水、汽、油、電、煤耗等13項主要運營指標與歷史最好水平、華電系統內外同類型同參數機組先進水平進行對比分析，改善營運充分挖掘降本潛力。針對地下水耗用量大，加裝一路管道用循環水取代球磨機深井水冷卻，深井水泵由5臺降到2臺運行，年節資達30余萬元；改變燃油泵運行方式，年節電45萬度。對磨煤機鋼球耗用進行專題分析，采取有效措施，使球耗率從250克/T，下降至180克/T……在實施低成本運營的過程中，積極推廣動態檢修，提高機組可利用小時。
全員、全方位的精細化管理，促使員工"效益在我手中"的意識不斷增強。以換代修，在耗材使用上大手大腳的現象"銷聲匿跡"了，檢修班組修舊利廢等群眾性降本增效活動開展得如火如荼。年材料成本費由改制前的1500萬元下降到的1000萬元左右。運行崗位扭住機組節能不放松，認真開展機組指標競賽、壓紅線運行和定期分析評優等活動，優化運行方案，克煤必省、度電必節、滴油必控，努力追求機組發電效益最大化。
"精"營求精的過程優化了管理結構，實現了資源高效配置和低成本運營，有效提高了企業核心競爭力和避規市場風險的能力。電煤價格持續大幅上漲，上網電價低于同行的揚電公司經營業績不受影響，在煤碳與電價形成剪刀差的惡劣經營環境中，從夾縫中創出利潤奇跡：2002年從預測虧損850萬元到實現利潤1168萬元；2003年從董事會下達的778萬元目標利潤到實際完成2685萬；2004年從預測虧損8000萬元到盈利118萬元；2005年創造利潤高達5009萬元，遠遠超越中國華電集團公司2000萬元目標利潤指標。揚電公司先后榮獲全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設工作先進單位、中央企業先進集體，加入中國華電集團公司三年來連年摘取優秀發電企業獎牌。
梧桐引得鳳凰來。揚電公司精細化管理，吸引了眾多上級領導和兄弟單位同行前來視察、取經。企業品牌形象的樹立極大地增強了干部員工的光榮感和自豪感，經濟效益的提升，為改善員工工作、生活條件，滿足員工日益增長的物質文化需要奠定了堅實的基礎。
員工發展是鳥，企業和諧就是天。"為員工創造發展空間"的人才理念和"人人都可以成才，勝任崗位就是人才"的大人才觀是天高任鳥飛的不竭動力。把人力資源開發精細化管理的過程轉化為培育人、成就人的過程，員工的職業成長與企業發展協調一致，融為一體。
走在揚電公司時時會被員工精業敬業、積極進取的精神風貌所感染，從員工蕩漾著笑意的臉上，更讓人感受到和諧的氛圍無處不在，感受到揚電公司灑滿了春天的陽光，而這滿園春色背后蘊藏的是揚電公司人企共進，出成果，又出人才。
揚電公司將培育人、成就人，充分發揮員工積極性、創造性，作業企業可持續發展的持久動力，大力實施"人才強企"戰略，制定人才培養中長期規劃，著力建好經營管理型、專業技術型和技能型"三支隊伍"，人力資源開發精細化管理"四大機制"的逐步構建和完善，呈現出人氣旺、人心齊、人思進的和諧氛圍。
講究公平的分配機制。按照"效率優先、兼顧公平、多勞多得"的原則和建立適合電力企業競爭戰略的、公平合理的利益分配制度要求，揚電公司修訂了"經濟責任制"，制訂了"企業年金實施辦法"等制度，做到"存量加大考核，增量拉開差距"，根據崗位異同、貢獻多寡、責任大小、業績不同等，拉大分配差距。每年給予首聘的4名首批技能帶頭人5000元重獎，給聘用的高級技師、技師每月分別給予160元和80元津貼，分配向高技能、高素質和為企業做出突出貢獻的員工傾斜。
注重實績的培養機制。把人才培養實績作為干部政績考核、部門評先選優的重要的評判標準之一，以"兩強促三會"（強化訓練、強制提高，會干、會寫、會說）為抓手，深入開展"建學習型企業，做知識型員工"活動，倡導員工"干什么、學什么，缺什么、補什么"，出臺《鼓勵職工自學成才獎勵辦法》，多渠道、多模式地組織開展全員學習與培訓活動，形成學習無處不在，教育無處不有的靈活學習機制一次會議、一次練兵比武、一次解決設備故障等都成為學習的過程，事事學習，終身學習，加速了人才升級。390名員工通過自學獲得了專科及以上學歷，構建起由全國技術能手、高級技師、技師、高級工和中高級職稱員工組成的人才鏈。
不拘一格的用人機制。育人用人齊頭并進，通過實行兼職制、助理制，加大跨部門、跨專業換崗鍛煉交流，加速培養，快速成才，縮短干部培養周期，先后新聘中層干部46人，交流中層干部103人次；新聘管理人員80多名，交流管理人員110多人次，中層干部、管理人員的整體素質在實踐鍛煉中得到提升。為保證使用人的制度化管理、標準化運行，相繼出臺《技能帶頭人選拔管理辦法》、《高級技師、技師聘任實施辦法》等制度，改革專業技術職務任職資格的申報范圍，有74名班組員工獲得"助理工程師"資格認定，激發了員工的成就感。近4年，揚電公司先后向外提拔和輸送了3名廳級干部，14名處級干部，被外界譽為人才的"搖籃"。
敢動真格的評價機制。只要有能力，想干事，能干事，就能找到適合自己"表演"的最佳"舞臺"，一些近年來走上領導或管理崗位的員工對此深有體會。揚電公司在最大限度地挖掘個人潛能，開發員工施展才華工作環境的同時，引入績效管理，制訂了《加強管理人員管理的規定》等制度，為員工創造公平參與競爭的機會，使中層干部、管理人員的使用和交流，動態化，做到能上能下，促進人盡其才，才盡其用。每年進行對中層干部、管理人員進行三個層次的績效測評考核，測評考核要素細化、量化。對業績差、測評不好、員工認可度低、不能勝任崗位的人員及時進行動態調整。人人都有危機感，員工之間形成了激烈的良性競爭壓力。
人力資源開發精細化管理，完成了由管事向管人的轉變，贏得了員工的心，增強了企業的凝聚力，于是一次次攻堅克難，一項項榮譽取得，都有干部員工傾情投入，拼搏進取。先后有1000多人次在勞動競賽中立功受獎，100多人次當選為文明職工標兵，市勞模、新長征突擊手，集團公司勞模等榮譽稱號。
家和萬事興，業興人氣旺。企業和諧帶來的是企業快速穩定的發展。而今，揚電公司正高唱和諧之歌，踏上新的征程，鑄就新的輝煌。（夏元明）
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