你看不到的安利背面

　　作者：何曉

　　為了確保紐崔萊產(chǎn)品主要原材料的完美品質(zhì)，在美國、墨西哥和巴西自設(shè)了 4個有機(jī)種植場，完全不使用化學(xué)殺蟲劑、除草劑和化肥，種植針葉櫻桃、番石榴、柑橘等幾十種作物。

　　廠房內(nèi)所有地面及距地面15厘米高度的墻壁內(nèi)均鋪設(shè)6毫米厚的環(huán)氧涂層，墻壁與地面交叉處呈10~50毫米半徑的圓角，使其無縫、密封、耐用、易于清潔且不積水，以遏制細(xì)菌的生長。

　　生產(chǎn)用水要經(jīng)過10道凈化處理才能進(jìn)入生產(chǎn)程序，其純凈度是飲用純凈水的50倍。

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　　這是許多人所不熟知的安利的背后功夫，比較而言，人們更熟悉安利的產(chǎn)品。

　　而以上種種，無疑會增加安利的經(jīng)營成本，而且一些精明的商人通常認(rèn)為，把錢花在“暗處”是“傻”的表現(xiàn)。

　　當(dāng)然，安利肯定不認(rèn)同這種論斷，因為追求卓越品質(zhì)是它的祖訓(xùn)。

　　“質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個公司的生活方式”，安利的大中華區(qū)副總裁顏志榮說。

　　質(zhì)量是免費的

　　依據(jù)常理，質(zhì)量體系是要花錢的，而且經(jīng)常要花許多錢，質(zhì)量與免費怎么可能畫上等號呢？

　　“質(zhì)量是免費的”這句名言出自美國質(zhì)量管理之父菲利普·克勞士比(Philip Crosby)之口。他認(rèn)為，隨著時間的推移，質(zhì)量體系將通過降低成本和提高銷量來收回這筆投資。如果一個質(zhì)量管理體系設(shè)計正確，其創(chuàng)造的效益將大于成本。克勞士比的一個很核心的觀點是，質(zhì)量必須成為生產(chǎn)的一個組成部分，并從一開始就納入產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。

　　安利無疑是克勞士比的好學(xué)生，其信奉的一大準(zhǔn)則是：品質(zhì)源于規(guī)劃，而非事后添補(bǔ)。安利在生產(chǎn)過程中堅持采用的是QA(質(zhì)量保證)，而非一般的QC(質(zhì)量檢驗體系)，安利公司的質(zhì)量及技術(shù)部總監(jiān)李子安說：“安利這種選擇的目的就是把質(zhì)量保證貫徹到生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)里，使企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量始終保持主動權(quán)。”

　　表面看來，這實在是增加成本。因為如果按照QC的方式，成本并不高，過程也更簡單，即質(zhì)檢員檢查制成品，挑出那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的殘次品即可。

　　李子安反駁說，QC方式的成本其實更高。因為殘次品代表的是原材料、勞動力和時間的浪費。而且，如果殘次品未被質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)并賣給了消費者，將進(jìn)一步導(dǎo)致成本增加和客戶滿意度的降低。如果從一開始就加強(qiáng)質(zhì)量管理，可以消滅產(chǎn)品瑕疵，以上所有這些成本都可降低或消除。

　　安利的QA“抗體”

　　關(guān)于QC和QA的一個形象比喻是，QC像是一條開放式直線上的點，而QA則是一條首尾相接的環(huán)。在這條環(huán)上有無數(shù)個點彼此相扣，其中一點出了問題都會影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，質(zhì)量管理需要前移。

　　安利的QA細(xì)節(jié)究竟有什么玄妙呢？顏志榮說：質(zhì)量管理早在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段就已經(jīng)開始。營銷界通常認(rèn)為，直銷是滿足于個性化、小眾化顧客需求的渠道補(bǔ)充。所以安利質(zhì)量戰(zhàn)略的出發(fā)點就是要做到人無我有，人有我強(qiáng)。這個“強(qiáng)”有時未必是消費者主動的需求，而是品牌引導(dǎo)培訓(xùn)的功勞，也是自我追求的一種境界。

　　“安利要將質(zhì)量建立于每一個環(huán)節(jié)，全員參與，監(jiān)控過程，持續(xù)改進(jìn)。安利從產(chǎn)品研發(fā)前就開始對質(zhì)量進(jìn)行了嚴(yán)格管理，進(jìn)行廣泛的調(diào)查、研究、明確產(chǎn)品方向、目標(biāo)、定位等，再開始研發(fā)。之后，我們會從原材料采購進(jìn)行質(zhì)量控制，挑選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，安利對

　　看起來，這些理論可能容易讓人失望，因為它實在是太普通了。但仔細(xì)想想，有多少公司只是把這些規(guī)范掛在墻上，或者印成手冊后鎖在抽屜中，它們是否真的存在于領(lǐng)導(dǎo)和員工的心中？

　　許多人還清晰地記得2003年SARS時，紐崔萊賣斷了貨。但安利只能任其斷貨，而無補(bǔ)救措施，因為植物生長是有周期的，即便是擴(kuò)大供應(yīng)商范圍也要經(jīng)過嚴(yán)格的程序，如果拔苗助長，品質(zhì)肯定就無法保證。

　　可以說，導(dǎo)致質(zhì)量發(fā)生問題的典型決策，常可歸因于一個管理上的“毒瘤”——以短視的決策來解決進(jìn)度或成本問題。而且，在一般公司的工作過程或管理規(guī)則中卻找不到能抵抗這些

　　所謂的抗體，必須深植于公司的組織體系中，成為公司的管理形式，而且要使組織中的每個成員都意識到這個抗體的存在。這種共識，可以使每個作決定的人(實際上，每個員工都是做決定的人)避免做出可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的決定。

　　因此，QA規(guī)則并不玄妙，厲害是安利所具備的“抗體”。

　　“抗體”中的“血清”成分

　　公司有了“抗體”后，如何才能發(fā)揮作用呢？

　　李子安說：“在企業(yè)的質(zhì)量工作中，重要的是培養(yǎng)人才。當(dāng)員工的意識、技術(shù)、素質(zhì)、管理到位的時候，質(zhì)量第一就是他們本能的行為習(xí)慣。”

　　為此，安利實施了多樣化的培訓(xùn)、溝通和教育，并建立了以績效為基礎(chǔ)的評估獎勵機(jī)制。安利培養(yǎng)教育員工，放手讓他們?nèi)ジ倪M(jìn)工作，獎勵他們的成就。另外，質(zhì)量部門如何得到從管理層到操作層的支持和認(rèn)可，安利也在多年的摸索中總結(jié)了一些經(jīng)驗：

　　在和高層管理人員溝通的時候，需要的是一些有說服力的數(shù)據(jù)、事實，或者是一些事件，或者說一些危機(jī)，讓他們明白質(zhì)量管理對解決這些事件或危機(jī)多么重要；

　　對中層管理人員來講，要注重向他們傳輸質(zhì)量的理念和管理技術(shù)；

　　對于操作過程中的人員，需要在意識、技能、習(xí)慣上給他們?nèi)�面的培�?xùn)。

　　這與克勞士比的觀點極為相似，克勞士比認(rèn)為：

　　首席執(zhí)行官必須致力于使客戶得到符合要求的產(chǎn)品，堅信唯有公司全體員工皆有此共識，公司才可能業(yè)務(wù)鼎盛，并且決心不讓客戶及員工受到困擾；

　　首席運營官必須相信，質(zhì)量是管理工作中的“重中之重”，比進(jìn)度和成本都重要；

　　高級執(zhí)行官(向上述兩種人負(fù)責(zé)的管理者)應(yīng)認(rèn)真對待，不允許出現(xiàn)任何偏差；

　　高級執(zhí)行官之下的經(jīng)理人應(yīng)該明白，他們的未來取決于善用人才，以及在第一次就把事情做對的能力；

　　專業(yè)人員應(yīng)明白，他們的工作做得是否準(zhǔn)確、完善，決定著整個公司的工作效率；

　　所有的員工都應(yīng)該認(rèn)識到，唯有他們個人獻(xiàn)身于誠信要求才能使公司健全茁壯。