從垂直到矩陣 思科中國做小

　　本報記者　　王云輝

　　北京報道

　　新帥林正剛對思科中國的調整正在悄然進行。

　　繼今年3月初思科中國宣布對行業管理進行調整并任命新的大區經理之后，思科業務增長最為迅猛的商業市場事業部，目前也在重新布局。

　　此前在中國更多地集中在金融、銀行等重點市場的思科，目前正在試圖進入包括教育、醫療、商業和制造在內的全行業市場，并重點拓展中小企業用戶。

　　中小企業機會

　　“我們預期，到2010年，中國商業市場的

　　“這四個國家的商業市場發展尤為迅速，特別是中國。”據Peter Alexander透露，思科正針對巴西、俄羅斯、印度和中國等4個最具潛力的市場給予名為“BRIC”的特別支持，即在4個國家進行集中資源的投入，并作出長期承諾。

　　事實上，商業市場事業部也是思科全球業務增長最為迅猛的部門之一。不過，有業內人士認為，思科在中國正不得不對此前的商業市場布局進行轉型。

　　有分析人士表示，思科在中國最領先的市場在于金融、銀行等行業市場，“基于在海外市場的經驗，思科自進入中國開始，就牢牢抓住了這些市場”，而華為等本土企業則由于進入市場的時間較晚，未能搶到先機。不過，在其他市場，思科則沒有取得理想成績。

　　“思科正在努力進入更多的行業，通過縱向布局的調整尋找更多的盈利點。”思科中國商業事業部總經理王昀表示。

　　據Peter Alexander透露，思科正在部署名為“敏捷商務”的業務計劃，根據商業市場的客戶所處的發展階段，為其制定相應的IT解決方案和技術。而在這一架構中，中小企業及商業市場客戶將成為思科最直接的客戶。

　　“中國近100萬家中小學，4000多家圖書館和近6.7萬家醫院有潛在的業務需求。”有思科內部人士表示。

　　渠道變革進行時

　　據了解，面對華為等中國本地企業的競爭，思科此前的業務拓展并不順利。特別是在互聯網泡沫破裂后，思科中國的銷售額已經連續4年都只能維持在大約6億美元，甚至每年都有少許下滑。

　　“在中國，我們和競爭對手不在同一水平線上，我們在全中國只有600名員工，而對手則有4萬人。”據稱在一次內部電話會議中，思科高層抱怨道，“在中國22個人口超過1000萬的城市里，思科只進入了6個。”

　　與華為等本土企業依靠人海戰術和狼群戰術在電信等行業市場攻城掠地相比，思科只能靠人數不多的銷售人員和合作伙伴維系業績。事實上，隨著此次思科業務和行業體系的調整，其銷售渠道也變革在即。

　　此外，有業內人士認為，此前思科在中國的行業管理模式也存在問題，“思科在中國大陸的業務越來越多，事業部也越來越多，事業部之間相互割裂現象不斷出現并愈演愈烈”，這也阻礙了思科在中國的市場拓展。

　　事實上，這也成為今年3月思科結構調整的背后推動力。3月初，思科新任總裁林正剛開始發力，將思科中國原有的行業垂直管理模式改為地理大區劃分+行業垂直管理模式。

　　這樣的矩陣式結構也為思科渠道的變革埋下了伏筆。

　　“思科更換架構后，我們的業務相對容易得多。”一位思科代理商告訴記者，現在思科鼓勵代理商按照自己的情況，選擇兩個方向的發展：一是按行業劃分，由代理商在自己的優勢行業縱向發展，重點發展單一行業用戶，并提供專家級服務；另一種則是按照地區劃分，利用分銷總代理以及地區性的集成商，鋪開到每個省份、每個省會城市或者是三級城市的合作伙伴，在大區內提供跨行業服務。

　　“我們鼓勵經銷商選擇自己的發展模式。”王昀對記者表示。

　　而在此前，由于代理商實力的不同和思科各事業部的相互割裂，代理商在跨行業業務拓展的過程中，往往會出現問題。

　　據透露，思科此次還對經銷商政策進行了調整，比如實施積分計劃或者鼓勵計劃，鼓勵代理商結合實際情況尋找潛在商業機會，在思科網絡解決方案基礎上集成其他業務，形成更貼近中國市場的完整解決方案等。