格蘭仕：放下價格屠刀

http://whmsebhyy.com 2006年04月05日 07:42 第一財經日報

　　原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值、出口退稅率下調、大賣場話語霸權……使“格蘭仕們”屢戰屢勝所依賴的成本優勢和價格利刃，目前正面臨著嚴峻的挑戰

　　本報記者王珍發自廣州

　　“價格屠夫”格蘭仕要放下“屠刀”了。

　　將公司裂變為14家子公司，大面積引進國際化高級人才，從以城市市場為主到城市與鄉鎮并重，在韓國設立研發中心……格蘭仕正經歷著創業28年來最大的變革。

　　是什么讓家電制造企業努力去做如此大的變革？事實上，在家電業中，整體經營環境正發生著深刻的變化：原材料價格上漲、勞動力成本上升、

人民幣升值、出口退稅率下調、大賣場話語霸權……過去，“格蘭仕們”屢戰屢勝所依賴的成本優勢和價格利刃，目前正面臨著嚴峻的挑戰。

　　格蘭仕集團執行總裁梁昭賢告訴《第一財經日報》：“2008年后，中國的勞動力成本可能超過韓國，未來五年，我們的競爭力在哪里？一些低附加值的產品可能將放到東南亞其他國家生產，本土生產高端產品。我們的競爭策略，將從‘低成本’走向‘差異化’，以市場為中心，牢牢抓住研發和銷售兩頭。”

　　梁昭賢冷靜地指出公司現存的一些問題——銷售手段單一，主要靠價格、贈品拉動；遠離市場，反應慢；整體盈利能力有待提高；銷量過度集中于大賣場，造成資金占用，物流平臺、資金平臺弱化。

　　記者發現，國際化人才紛紛加盟格蘭仕是一個明顯的變化。曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕CTO(首席技術官)；原家樂福中國采購總監韓偉出任格蘭仕

微波爐、小家電營銷總經理；有麥德龍從業背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經理……

　　除此以外，公司架構也進行了重要的調整。今年元旦，格蘭仕下屬的微波爐銷售公司、生活電器銷售公司、空調銷售公司等14個子公司正式開始運作，公司實現從集權管理向分權管理轉變。“我們的市場終端反應跟不上，所以要把管理中心向前臺轉移，將企業變為一個母子結構的現代化企業。”格蘭仕集團董事長梁慶德如此解釋道。

　　在銷售體系上，2006年也將是大變革的一年。

　　家電連鎖大賣場的崛起，給格蘭仕這個微波爐大王原有的經銷體系帶來不少沖擊。大賣場目前已占了格蘭仕國內銷售的50%，由于代理商主要的精力被大賣場所牽引，渠道服務水平在弱化；而且受大賣場價格“血戰”影響，特價機比重超標，盈利空間被壓縮。

　　對于家電制造業來說，如何突破連鎖賣場的制約？今年開春，格蘭仕一方面與國美、蘇寧、永樂互訪，訂立戰略合作協議；另一方面則致力于營銷創新，打造大賣場、現有渠道、新興渠道(專賣店)、工程“四管齊下”的渠道平臺。

　　格蘭仕還首次把三、四級市場提到與一、二級市場相提并論的戰略高度。“農村市場將成為代理商真正發揮作用的平臺。”韓偉表示。

　　“我們最終服務的不是大賣場，而是消費者。如果我們的產品不可或缺，那么我們的話語權就盡在不言中。”家電制造企業已經越來越清楚地看到這一點。

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