國美電器總裁黃光裕：國美發展不靠財力壟斷

　　國美電器總裁黃光裕表示，進場費是賣場利潤一部分，國美發展不靠財力、壟斷

　　在前不久商務部公布的2005全國連鎖企業30強名單和中國連鎖經營協會的2005中國連鎖百強企業中，北京國美電器有限公司以498.4億元的銷售額位居第二名，增幅高居家電類連鎖企業榜首。昨日，國美電器在香港上市公司停牌一天。停牌的原因是國美電器總裁黃光裕計劃將私人擁有的國美電器非上市公司35%的股權注入上市公司，以推動國美整體在香港上

市。

　　本周六，作為中國家電零售業老大的國美集團將召開一年一度的第三屆家電峰會。與前兩屆不同的是，今年的峰會將由博鰲論壇協辦，規格高出很多，參加者除國內外家電巨頭，還有不少政府官員。峰會舉行前夕，年僅37歲的掌門人黃光裕及他的高管團隊就國美的發展戰略、廠商關系等接受了記者的采訪。

　　黃光裕和他領導的國美集團被一些媒體描述為“有著狼一樣的野性”，但是昨天出現在記者面前的黃光裕卻是一位頗具親和力的年輕人，甚至有些羞澀。黃光裕說，這十年推動企業發展的因素中，自己的力量只占10%。

　　我是國美形象代言人

　　記者：2004年和2005年，您蟬聯兩屆內地首富。從1986年你在珠市口開出的第一家家電店鋪到現在剛好20年，你認為，在這20年里，你最大的收獲是什么？是財富？影響力？成就感？或者其他？

　　黃光裕：在國美創立的這將近二十年的時間里，我認為我真正最大的收獲就是消費者。每年有上百億人次光顧國美，消費者的信任是我擁有的最大的無形財富，同這個相比，其他的有形財富都是次要的。現在雖然有了不少的財富，卻沒有時間享受，沒有時間花錢。

　　記者：在國美的發展中，你認為你個人的作用有多大？

　　黃光裕：在國美的發展中，我認為十年前我的力量占90%.這十年以來，我的力量在公司發展的因素中只有10%.我們的發展更重要的是團隊的力量，企業做大了，已不是靠一個人或只靠人與人的制約就能發展。我們這幾年更多的是通過可靠機制來促進企業發展。

　　記者：如果現在你仍然像20年前那樣一無所有，那你有沒有信心再達到現在的這個高度？

　　黃光裕：國美能發展到現在，靠的是我們的智慧和勤勞，不是靠的財力、壟斷和后臺的支持。如果現在一切從新開始，我想通過我們的努力，我們有信心再打造一個國美，再出現的國美甚至會比現在更完美。

　　記者：國美發展到現在，你的理想是什么，你目前最主要的工作是做什么？

　　黃光裕：我現在因為太忙，沒有時間想什么理想(笑)。現在我主要的作用就是做國美的形象代言人(笑)。近幾年來，我做得更多的是研究公司發展策略性的東西。

　　記者：據說在國美工作的人能接觸到你的只是幾個總監級別的人物，其他員工很少能接觸到你。在你這種深居簡出的工作風格中，你對市場最主要的判斷來自哪里？是靈感還是數據？

　　黃光裕：國美具備的創新能力是我們發展的基礎，我們每一個人每天起來都要面對新的問題，如果沒有創新精神，在國美不可能待很長時間。

　　一方面很多員工我都不認識，這使我很慚愧；另一方面，我們的企業發展得大了，在全國經理級別的就有100多個，我不可能和他們有過多的接觸，他們被我們的這些總監的“勢力”給分隔開了(笑)。我們是一個團隊，我們現在不是靠人來管理人，不是靠人來制約人，我們是靠良好的機制來發展。

　　我們引進了美國華平基金，更多的原因是希望能夠得到他們先進的管理方法和企業管理層面的幫助，華平打給我們賬上10億元現金我們現在一分都沒動，華平進來后的作用可能馬上不會顯現出來，但是在以后的三五年里，作用會逐漸顯現。

　　華平對我們的管理團隊和管理方法給予了很高的評價，甚至以前我認為是不足的地方他們也給予了肯定。

　　國際經驗不等于中國經驗

　　記者：國美已經在香港開店，國美有無國際化戰略？

　　黃光裕：國美電器在中國內地仍未完成發展規劃，也沒有占到應有的市場地位。只有在國內發展好了，我們才會考慮走出國外。

　　在香港開店使我們受益匪淺。那些零售巨頭在發展上已形成規模，如果不是因為我們準備充分，別說盈利，賠錢都很有可能。我們的服務水平，對信息的利用水平，同他們的差別仍然較大。

　　如果到國外開店我們將會主要采用收購的模式，從目前情況來看，如果去國外發展，進入東南亞的可能性最大。

　　記者：有消息說，百思買在中國的第一家店今年年中將在上海開業。國美將如何應對這些國際巨頭？

　　黃光裕：其實國內的家電企業和國外來比是有很大差異的。百思買等國際連鎖巨頭們的發展主要是靠差異化的產品。他們在國外的店銷售的產品中，有70%左右是其他店沒有的商品。

　　差異化使他們的毛利率達到18%-25%，而國內企業目前的毛利率只有13%，很多產品是包銷定制，實際上在中國所有的家電賣場中只有價格和服務上的差異，產品上幾乎沒有差異。國外的銷售模式在中國十年內肯定不行。

　　他們進入中國后，一方面店面面積較小，不能夠滿足中國消費者，另一方面也不再具備產品差異的優勢，因此，國際經驗不等于中國經驗，我們有信心迎接挑戰。

　　有勇氣關掉效益不好的店

　　記者：隨著我國家電連鎖競爭的加劇，一些效益不好的店開始大量出現。前不久大中電器就在北京關了3家虧損店面。國美有沒有這種情況？

　　黃光裕：效益不好，大中關掉兩三家店是很正常的。

　　其實現在我國家電賣場的競爭還遠遠沒有達到飽和的地步。有些店效益不好，沒有達到預定的利潤，銷售額不好是我們預料之中的。我們既然能開店，也肯定能提高店的質量。如果市場需要，國美有勇氣開出200家店，也有勇氣關掉20家店。

　　沒有擴張就沒有兼并，沒有兼并就沒有大型企業。

　　我們的模式可以學的來，但如何發展，各個企業的實際情況不同，抄襲不來。我們的發展是站在企業安全的角度，并沒有站在盈利的角度。

　　國美在這幾年的發展中，總體利潤在提升，利潤率反而在下降。

　　記者：你認為國內連鎖賣場近幾年的主要任務是什么？

　　黃光裕：實際上，近幾年來零售業的關鍵詞就是“擴張”。中國家電連鎖企業這6年的發展趕得上國外20年的發展速度。我認為，在目前的發展中最主要的任務仍然是布局。布局就好比是江山，利潤就好比是美人，我們現在是得了江山還和美人拉了拉手。

　　改善單店效益將是我們未來主要考慮的問題，也是考量工作成效的最主要方面。目前國內市場還沒有飽和到這種地步。5年后，這將是我們最為關心的問題。銷售網絡是最重要的，在賺錢還是發展，做大還是做強的問題上，我們關注的精力大概是六四開，六分關注規模，四分關注質量。

　　進場費是賣場利潤一部分

　　記者：賣場通過進場費等手段擠壓廠商利潤一直是媒體關注的焦點，對此你怎么看？

　　黃光裕：對于賣場來說，綜合毛利是銷售的一個考慮原因。如果綜合毛利水平過低，沒有哪家店會做這個產品。進場費是利潤構成的一部分，我們收進場費就像是一個人的收入中除了基本工資以外的其他收入，是收入的一部分。廠商如果不給進場費就會在其他地方體現。

　　如果沒有進場費，賣場肯定就會增加扣點。

　　記者：那你認為收進場費的主要原因是什么？

　　黃光裕：幾年前大家都認為這個模式很好，現在有人說這個是造成家電廠商利潤降低，共同互動的原因。這是腦子進水了。收廠家的進場費，一方面是給廠家減少壓力，另一方面店面資源是惟一的。好的店面好的銷售集團可產生好的銷售量，好的位置不可再生。

　　如果一個店收一個品牌1000元的進場費，在銷售達到一定程度后，比如說達到20萬元，進場費只占銷售收入的0.5%，而如果達到一定的銷售額后則會給廠家更多數量的返利，刺激供應商更好地銷售，好拿到更多的返利。

　　記者：你認為中國家電企業利潤降低的最主要原因是什么？

　　黃光裕：廠商大說特說進場費的問題是片面的，不合理的，不明智的。中國家電廠商利潤低的原因在于他們自身，和賣場沒有關系。渠道希望家電廠商能形成自己的核心競爭力，提高創新能力，達到國際化水平。

　　還有一方面是他們的銷售模式陳舊所導致的。某空調廠家給國美的扣點是12%，而給他們批發商的扣點卻是19%，遠遠高于給國美的優惠。這種陳舊的銷售模式肯定是不適應目前的發展形式的。

　　家電廠家像這樣一邊內部打架，一邊同賣場打架，是沒有任何意義的。家電廠商必須提高自己的國際競爭。

　　本版采寫 本報記者 瞿文超

　　-公司檔案

　　國美電器(2005年數據)

　　銷售規模：498.4億元

　　同比增幅：109%

　　門店總數：426家

　　同比增幅：88%

　　覆蓋城市：130個

　　-個人檔案

　　黃光裕

　　職務：國美電器集團總裁、鵬潤地產集團總裁

　　行業：家電連鎖業及房地產

　　簡歷：

　　1969年出生于廣東汕頭。

　　1987年1月1日，在北京創立國美電器。

　　1999年帶領國美電器走進天津，邁出家電零售業全國連鎖的第一步。

　　2003年帶領國美電器進軍香港市場，目前已擁有13家門店，邁出家電連鎖企業全球化第一步。

　　2004年國美借殼鵬潤在香港

　　2005年成功收購黑龍江黑天鵝家電、深圳

　　數據來源：中國連鎖經營協會