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時報記者 劉莉
2005年10月28日，格力電器公布了2005年第三季度報告。報告顯示，1至9月，格力電器累計實現銷售收入129.80億元，比上年同期增長29%，實現凈利潤4.20億元，較上年同期增長19%，格力將此歸結為“股份制區域銷售公司”模式的成功，然而，正是格力空調賴以成名的“股份渠道”近來卻頻頻遭遇“兵變之痛”，這是否標志著曾經盛極一時的“格力模式
”在“暴利營銷”時代的終結呢？�
格力暴利營銷走入死胡同
記者查閱了“2005年度格力主流空調價格表”后發現，格力空調除了投訴率較高的“小金豆”系列還比較便宜(價格從1280元/臺到1823元/臺)外，小綠洲、冷靜王、大自然、藍天使、空調貴族等系列均比其它競爭對手，如科龍、海爾、海信、格蘭仕、美的、志高等同檔次的空調貴得多。
世界名牌協會國際營銷大師科特爾認為：在全球空調“同質化”越來越嚴重的今天，格力要支撐其“暴利營銷”路線，靠產品品質與品牌顯然是不可能的，只能靠渠道的推力強行推廣，所以格力曾經成功地采取了“股份制渠道”的形式，但是，在國美、蘇寧、大中、永樂等“平民渠道”逐漸成主流的條件下，格力空調還幻想依賴其“貴族渠道”獲取“超額暴利”，顯然不會被理性的消費者所接受，格力空調逐漸淡出一線品牌，就是不可避免的結局。
曾經想收購格力空調的格蘭仕空調新聞發言人何華斌對記者稱：格力的股份制渠道不可能向國美、蘇寧、大中、永樂等叫板，格蘭仕也決不會采取格力模式。近日，記者從華南蘇寧近日散發的采購清單上獲悉：在國美全面封殺格力空調之際，華南蘇寧也將格力逐出了前三強，華南蘇寧近期將拿出6000萬元采購海爾與美的，排在第三名的是松下空調，蘇寧拿出2500萬元，而格力空調只有2000萬元的華南蘇寧訂單！有趣的是，記者致電華南國美采購總監高集群時，他也認為“不想提格力，因為不值得一提！”
在國美與蘇寧的雙雙擠壓下，格力淡出主流渠道，淡出一線城市的態勢已是不爭的事實，在一線城市已遠遠落后于海爾、美的與志高等。看來在家電產品日益同質化和渠道日益平民化的日子里，格力的“暴利營銷”已是明日黃花。�
格力渠道頻頻兵變引發動亂
格力電器總裁董明珠一直引以自豪的“渠道模式”恰恰應證了“堡壘最怕從內部攻破”的寓言，據《財經時報》分析，湖北銷售公司最先成為格力與區域大戶“較勁之地”，2000年末格力電器認為，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁換柱”的手法，借格力品牌搞“體外循環”，將格力的資源轉移到個人注冊的小公司中去，損害二、三級經銷商的利益，從中牟取暴利。湖北格力公司卻認為，格力由于迅速發展，腦子里的“帝王意識”日漸增強，不把各地的銷售公司放在眼里。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力銷售公司。隨后，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止營運，董事長兼總經理郎青被炒魷魚，成為聞名一時的“湖北兵變”事件。后來郎青在格蘭仕推行格力模式，也被格蘭仕驅逐。
類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。當時安徽格力由格力電器與安徽當地的3個經銷商合資組建，其中格力占股25%。該公司在4個股東組成的董事會的領導下，由總經理負責經營管理，公司董事長一職由董明珠兼任。安徽格力與格力總部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力總部在4月17日強行封了安徽格力的銀行賬戶和倉庫，停止供貨并不準辦公，安徽格力至此徹底停止營業。4月18日，安徽格力原財務部長(由珠海格力派出)被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時，與安徽格力總經理余志華等人發生激烈爭執。
格力總部方面認定安徽格力總經理在企業內部管理過程中違規越權，主要是因為貨款不及時交回總公司，并越過格力派去的財務部長，將資金調為他用。隨著時間的推移、商業形態、競爭格局的發展而出現的種種變化，格力渠道的調整也先后在南方地區相繼展開。
捆綁合資埋下“內亂”禍根
2003空調冷凍年度末期的8月，格力悄然開始主動對渠道動手術。格力相關負責人對此種變動的解釋是，廣州是格力的大本營，但銷售業績一直沒有達到理想的目標，與企業的定位不相符，所以，只作策略調整，格力的銷售模式并沒有發生根本變化。
其實，早在2年前的湖北兵變的時候，格力就已對安徽、湖北、廣西三地的銷售公司進行了股份調整，并總總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，成了大股東。由于格力電器捆綁的經銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不盡相同，區域銷售公司的看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾，這為后來在局部地區出現“內亂”埋下了禍根。
同時，格力由于過分依賴經銷大戶而忽視了銷售終端的建設、實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數量有限，造成了消費者與格力產品的隔離，這在全國三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現較好的市場反而是遠離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地市場。而在實際的操作過程中，由于起始格力方是作為小股東存在的，加上監控的困難，在經營過程中很容易出現參與組建區域銷售公司的經銷商的違規操作、以權謀私等不良行為，這就很自然地損害了合資公司以及格力電器股份的利益，格力模式面臨收場。
記者觀察 格力模式的四大軟肋
據記者多年的調查與觀察，曾經被奉為“管理經典”的格力模式為何風光不再，主要在于以下幾點：其一，國美、蘇寧、大中、永樂等強勢渠道的崛起，徹底改變了中國家電業的流通結構，格力那種“小而全”的流通模式已遠遠不及蘇寧、國美等“大而專”的連鎖模式，格力模式失去了風行的大前提，或者說格力死抓中小經銷商，遠離流通主渠道，無疑是“拾了芝麻，丟了西瓜”，得不償失。另外，在產品同質化的今天，消費者非格力不買的現象并不存在，格力空調專賣店基本上都是在慘淡經營，步履維艱。
其二，中小經銷商大多進取心不強，小富即安思想嚴重，也缺乏蘇寧、國美那樣的現代化管理機制，導致格力渠道模式的經營水平與專業連鎖大賣場的差距大；
其三，在北京，國美、蘇寧、大中的市場占有率高達90%，在其它大城市，大多超過50%，這使得專業化的家電連鎖賣場成為渠道的第一主角，格力在國美、蘇寧、大中均沒有成為數一數二的主推品牌，因而處于一個遠離主戰場的很尷尬的地位；
其四、格力在渠道管理中，一方面依賴于大量中小經銷商，另一方面又想討好蘇寧與國美等主渠道，此種“腳踩兩只船”的戰略最終是“兩頭不討好”，美的空調老板何享健退出東澤家電零售連鎖時，也是因為“兩頭不討好”才痛下決心賣掉東澤的，所以，格力空調只有步美的后塵，壯士斷腕，才能重獲新生，否則，格力空調的前景實在堪憂！
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