央企航母啟航：寧高寧如何整合大中糧

　　本報記者 王鳳君 龍麗

　　　北京報道

　　近日，國內最大的一起糧油貿易企業并購案，引起了世人注意。

　　3月17日，國家國資委宣布，國內最大的兩家國有糧油流通企業——中國糧油食品集團有限公司(下稱“中糧”)和中谷糧油集團公司(下稱“中谷糧”)——目前已獲國務院批準，正式合并重組。

　　中糧是國內糧食系統最大的外貿企業，至今已有50多年歷史，現擁有2家境內上市公司和1家香港上市公司。截至去年底，總資產高達598億元。

　　全力經營國內市場的中谷糧油集團，1994年由原糧食部、商業部、內貿部等國有糧油經營實體改制而來，目前其貿易營銷網絡覆蓋全國，并在糧食主產區和主銷區都建有較完善的糧油倉儲體系，擁有16家子公司和5家國家一級糧油專業科研設計院(所)，總資產超過100億元。

　　業內認為，兩大集團合并后，將形成業內歷史上規模空前的“

　　中糧與中谷糧合并　

　　和其他央企的重組相比，中糧和中谷糧的合并略顯低調，此前既沒有媒體一窩蜂般的爆炒，此后也鮮有媒體跟蹤。

　　“這可能是因為中糧和中谷糧都是央企，他們的合并并非企業主導型并購，而是國家意志所致。”北京世紀隆鑫副總馬宏興說。

　　中央企業的改革從去年開始提速。“國家將給中央企業兩年時間自主發展，努力成為行業前三名，如果屆時達不到這一要求，國家將對其進行調整。”國資委主任李榮融說。

　　實際上，雙方合并不僅有來自上方的壓力，更有其自身發展的考慮。

　　首先，“糧油企業不管是單純做內貿還是做外貿目前都不是很好掙錢”。北京糧食集團一負責人員說。從國外進口農產品，中國沒有關稅壁壘，而糧油出口卻面臨國外的反傾銷限制，所以中國農產品除了

　　其次，去年中國糧食市場完全放開后，國內外很多企業都進入這個領域，中糧在外貿上也失去特許權，競爭優勢大大削弱。其在整個糧油行業里的地位也在不斷下降。據了解，目前，中糧集團的外貿只占集團業務總量的20%，集團主要利潤來源依靠

　　而對于中谷糧來說，單純做內貿從長遠看日子也不好過。“內貿本身并不掙錢，糧食收購資金老打白條。”一位業內人士說。

　　此外，“二家企業在業務上也有沖突。”和君創業分析師程紹珊說，中糧和中谷糧只是在計劃經濟時期的貿易中分別形成了以對外貿易和對內貿易為主的格局，但并沒有完全規定中糧只能做對外貿易，中谷糧只能做對內貿易，事實上雙方都是既有外貿又有內貿。這樣在具體的營運時中糧和中谷糧在業務上就會產生很多沖突。

　　“二者合在一起就能很好地解決這個問題。” 程紹珊說，同時可以增強實力，防范外資巨頭帶來的風險。

　　寧高寧肩負重托　　

　　其實，中糧與中谷糧整合的最大看點是處在風暴中心的寧高寧究竟扮演何種角色，以及這個被譽為并購奇才的人物將帶有鮮明國字號色彩的“大中糧”帶向何處。

　　中國品牌研究院研究員戴高諾說，寧高寧這個在香港市場以資本運作著稱的中糧集團掌舵人，如何在接下來的時間內，面對國際糧食巨頭的入侵，打造出中國糧食行業的強勢品牌是最為關鍵的，也是國資委和大家共同的期望。

　　或許正是因為寧高寧與眾不同的硬朗作風，2004年12月底，中組部和國資委將他“空降”到中糧，接替退休的周明臣。

　　周明臣辦事比較穩健、謹慎。在資本市場的擴張上也主要是“依附于傳統的產業，按照傳統的融資方式來進行的”。而寧高寧則正好相反，他更懂得從國際的視野來思考問題，在資本市場也更傾向于大規模并購。

　　“我希望為新公司(即中糧)做多些資本市場的工作，希望用到我以前在華創的經驗。”上任伊始寧高寧就透露自己心跡。

　　事實證明，在寧高寧執掌下的中糧，近一年多來確實發生了翻天覆地的變化。

　　記者統計，從2005年5月，中糧集團投資1.02 億美元建立亞洲最大麥芽基地開始至中糧和中谷糧重組獲批，中糧已經在全國進行大大小小的投資、并購整合案例16起。

　　如何整合　　

　　戴高諾認為，中糧集團兼并中谷糧后，整合現有的資源，結合目前的中國糧食行業的現況，狠抓品牌建設，挖掘出品牌的核心價值，建立起品牌文化，把中谷糧國內市場的優勢和中糧國際市場的長處糅合起來，應該是唯一出路。

　　“他思想的靈魂其實就是他的市場化。”北京賽迪顧問公司并購分析師何奇峰說，寧高寧最大的特點是擅長資本運作。如果從這方面來看，中糧接手中谷糧之后，中糧有可能會對其旗下上市公司進行整理，然后整體打包上市，或者先拿出一部分業務在海外上市。

　　“寧高寧海外資本運作非常成熟，如果把中糧逐漸打造成寧高寧式的市場化企業，他首先做的就是考慮上市。”何奇峰稱。

　　“但是從業務整合角度來講，整合后寧高寧要做的可能是整合兩家公司的內外貿系統。”東方高圣分析師冀書鵬說，現在中央把寧高寧再次推到二家央企面前，就是看中了他的整合手腕。他說，我國內外貿系統歷史上一直有沖突，所以兩企業盡管是行政命令結合在一起，如果沒有強勢的整合手腕，仍然很難形成一盤棋。

　　此外，中谷糧作為糧食企業內貿老大，由于存量資產太大，中糧一開始也不可能對其全部業務進行整合，“如果整體做整合，難度太高，成本太高，影響也太大，沒有必要。”

　　冀書鵬認為，中糧能馬上調整的業務就是中谷糧的采購環節，因為中谷糧的采購環節比較弱。所以中糧與中谷糧合并之后，首先要做的應是統一兩公司內、外貿業務。

　　他分析說，中谷糧作為糧油內貿企業，按規定他采購的糧食，先要滿足國內糧油統購統銷的分配指標，剩余的部分作為調劑，只有調劑的部分才能做外貿，所以中谷糧的外貿份額在整個集團中占比重不大，而中糧并沒有滿足國內市場需求的義務，所以整合結果最有可能的是中糧內貿部分進入中谷，把中谷作為它的采購部門，中谷外貿部分進到中糧。中谷主要做采購，中糧則主攻境外銷售。