海爾再造第四步：售后服務大整合

　　家電銷售利潤趨薄，售后服務效益凸顯

　　本報記者 蔣培宇 青島報道

　　海爾集團已經悄悄開始對售后服務進行大整合。這次整合是海爾計劃10年再造工程的一部分，之前其已經完成了對物流、商流和資金流的整合。

　　整合的方式是內科手術式的，即將各產品本部的售后服務職能部門剝離出來，整合為一家具有法人資格的公司，公司名稱初步定為海爾顧客服務經營公司，負責人確定為解居志。解曾做過海爾華東地區的銷售經理。新的公司在海爾集團的地位為本部資格，與物流等本部地位相當。

　　本報記者近日就此事和海爾集團文化中心聯系采訪，集團公司新聞發言人汲廣強先生謝絕了記者的采訪要求，稱沒有得到這個通知，也沒有整合這件事。

　　本報獲得的信息是，這次售后服務整合早在2005年下半年即開始討論，之后逐步實施。知情人士表示：“整合不會一下子完成，因為牽涉到資源的合并，包括人員安排、人事調整等等，同時又不能影響海爾售后服務工作的進行。”

　　海爾售后服務機構原來是作為職能部門依附于各自的產品本部，比如空調的售后服務依附于空調本部，洗衣機的售后服務則歸于洗衣機本部。整合時，這些職能部門都將合并到一起。類似整合海爾早已做過，比如物流整合，就是將各事業部的材料處合并組成物流本部。

　　海爾集團在進行售后服務資源整合之前，已經開始對原有的售后服務模式進行了重組。2004年底，海爾集團就宣布，在原先的全國5000家特約維修服務網點中選出1000家企業，成立“海爾星級服務中心”，由海爾對其進行部分直接投資。

　　海爾集團表示，原先的5000家特約維修網點，由于采取的是授權經營的模式，集團與這些加盟企業之間沒有資產關系，因此“控制不是很理想”，已經難以適應目前家電行業激烈的競爭環境。

　　海爾集團這次售后服務資源整合要解決的則是另一些問題：資源共享、降低成本和保持市場鏈改革的完整。

　　海爾市場鏈改革的主要思想是，每個員工、每個部門都有自己的上下游市場，既是服務對象也是被服務對象，“市場買賣”關系貫穿每個員工和部門。原有的售后服務機構作為職能部門，和上級部門事業部或本部是上下級行政關系，適應原有的組織架構，海爾進行流程再造之后，將采購、銷售和財務等資源從生產部門(事業部)剝離，分別整合為物流、商流和資金流三大本部，打通了互相之間的“市場鏈關系”。

　　“在完成物流、資金流和商流的整合之后，海爾自然將售后服務這一重要資源排上整合日程。”知情人士說。完成售后服務整合，海爾10年再造計劃框架基本完成，余下的就是細節的充實和調整。

　　對海爾來說，這次售后服務大整合還會產生可觀的經濟效益。資源集中可實現共享，進而提高利用率，降低成本，比如“原來完成一次售后服務需要八九個人，整合后可能只需要五六人。”售后服務是海爾的一大特色，規模龐大，整合之后能降低多少成本現在尚無具體數字，但物流資源整合之后給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，到2001年又降了10億元。由此看來，“售后服務整合降低的成本應當不低于一億元。”

　　家電業由于競爭激烈，銷售利潤日益趨薄，家電的售后服務效益因此被凸顯出來，其市場規模估計在100億元，其利潤率遠高于銷售。因此，一些家電企業已將目光投向這一領域，希望能搶得先機，強化企業整體

　　海信集團早在2003年就完成了對售后服務的整合，將售后服務資源整合為一家具備獨立法人資格的公司，公司的名稱為青島賽維家電服務產業有限公司，海信集團是參股者，公司在優先保證海信售后服務的前提下，同時做其他家電廠商的售后服務。