拒絕臣服蘇美 格力靠渠道革命幸存

　　□贏周刊記者 郭文

　　上游家電廠商與連鎖賣場之間的矛盾是近年來一個趨熱的話題，其中格力電器最為引人矚目，除了不斷地傳出與國美等渠道巨頭交惡，為對抗價格打壓不惜將產品撤出賣場之外，這家曾經雄霸一方的空調企業隨后還宣稱要自建渠道，以擺脫渠道商的盤剝。在不久前央視的一次訪談中，格力女掌門董明珠再次重申了格力要“革命”渠道的理想，一時成為眾矢

之的。

　　在與連鎖企業的博弈中，格力的強硬顯得特立獨行。這種強硬從兩年前的撤出到如今的自建渠道，似乎有了實質的含意，而他們之間的暗戰也轉向一個新的境界。

　　與此同時，格力開始成為數家連鎖賣場的棄子。在日前蘇寧電器宣布的2006年首批空調采購大單中，眾多內外空調品牌榜上有名，瓜分了40多億的

　　格力的不合作　　

　　據了解，在蘇寧拋出的這場大宴中，春蘭、海信等11巨頭均收獲匪淺，他們瓜分了總價值為40.3億元的180萬臺空調大單。其中節能、彩板機型超過20億元，以海信、春蘭、松下為主。

　　蘇寧新聞負責人稱，為了這批訂單，在不到一個月的時間里，海信集團總裁于淑珉、格蘭仕總裁梁昭賢、春蘭集團副總裁徐偉、長虹集團副董事長劉體斌、松下營業本部本部長原田健、志高營銷中心總監張遼云、TCL國內公司總經理易長根、科龍集團副總裁石永昌、美的國內銷售公司總經理陸劍峰、LG營銷總部白電總經理鄭大泳等20多位國內外空調品牌高管率領數百人的營銷團隊造訪蘇寧位于南京新街口的總部，并和蘇寧采購中心高管進行了數十場封閉談判，最終簽訂了。據蘇寧空調事業部總經理夏建雙介紹，這40.3億元只是蘇寧600萬臺年度采購大單的首批。

　　格力的旁落，則是自去年以來第二次，這似乎也印證了格力與渠道商之間微妙的對峙關系。

　　蘇寧總裁孫為民在接受記者采訪時表示，格力沒有被列入采購榜的原因，是因為他們之間一直少有合作，自2003年以來一直如此，“蘇寧自1999年實行總部包銷定制采購之后，到現在包銷定制采購的份額已經超過采購總額的20%，可以說相當大。但格力一直不在我們的總部的采購名單里，即使各地區自行采購可能會有一些，份額也很低。說到底，我們同格力之間很少合作。”

　　據孫為民透露，目前海信科龍是蘇寧在空調領域最大的合作伙伴，“因為他們的品牌多。此外，還有一些合資品牌。像春蘭這種品牌，和我們合作已有十五年，現在雖然市場份額有所下降，但仍是我們較大的合作廠商。”　　

　　對于格力為何沒有被列入采購榜？蘇寧另一位高層則表示，格力采取代理模式，與家電連鎖為節省中間環節費用而直接從廠家采購模式格格不入，因此并未參與此次采購。

　　孫為民表示，上游廠商與渠道之間并不存在競爭，但會有各自的利益考慮，價格只是一個表面現象，“首先，要看這個價格是否物有所值；其次，商家是否有利益？畢竟商人都是逐利的，有自己的利益考慮。”

　　而同格力爆出數次絕交的國美，在談及與格力的關系時出言謹慎。其電器華南區總經理王俊洲在接受記者采訪時稱，與格力的合作仍然在繼續，同時他并不認為格力的營銷模式同他們有什么沖突。

　　格力方面對此未發表任何評論。

　　格力要革誰的命？

　　在與渠道的博弈中，格力一直表現得態度強硬。去年3月9日，渠道巨頭國美向各地分公司下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。格力總部隨即反擊說：“如果國美不按照格力的游戲規則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。”

　　與渠道的交惡由此而生，以后雙方一直不斷傳出有摩擦。格力電器董事長朱江洪曾對此表示，格力從來沒有為退出國美感到過半點后悔。他表示，“雖然一開始有很多人替我們擔憂，認為我們會掐死自己。但事實證明，格力2004年第三季度銷售額達129億元，幾乎是2003年全年的銷售總額。這很大程度上要歸功于格力電器遍及全國的幾千家專賣店和專營店。”

　　據了解，格力電器獨創了多個營銷模式，如“淡季貼息返利”和“年終返利”。董明珠表示，格力自己的營銷部門人很少，現在也不到23個業務員。“我們主要靠各地銷售經銷商。他們不是格力的人，店也不用格力來建設，完全靠經濟利益的驅動。”

　　有專家認為，格力與渠道之間的博弈從一開始就集中在模式之爭上，“二者采取的是不同的渠道模式，自然就有了國美、蘇寧是新興連鎖渠道的代表，格力則是延續了所謂的傳統渠道模式的‘格力模式’，似乎這應該是事情的本來面目。”

　　但不久前在央視對格力電器總經理董明珠的一次訪談中，這位女掌門對這種說法不以為然。她表示，格力要建立的渠道模式將是一次革命性的改變，而不是人們所說的傳統模式，“你們一直認為格力所走的是一條傳統模式，但實際上，我現在做的才是真正意義上的革命。”

　　董明珠認為，格力自建渠道，抑制來自渠道的價格打壓是一個原因，但主要目的還是想最大限度地體現顧客價值。因此，他們將走的是一條精品路線，“國外很多優秀品牌都可以有自己的專賣店，為什么我們就不能這樣做？”

　　她同時表示，格力模式不但沒有影響業績，反而在經營上有很大提升。據公開資料顯示，2004年格力電器實現銷售收入138.32億元，比上年增長37.74%，實現凈利潤4.20億元，比上年增長22.74%，凈資產收益率達17.24%。截至2005年11月1日，多數家電行業上市公司公告第三季度經營業績，數據顯示：空調企業整體利潤呈下降趨勢。青島海爾(600690)前三季度凈利潤同比下降了25%，惡性競爭依然激烈和原材料價格持續上漲是利潤大幅下降的主要原因。老牌空調巨頭春蘭股份(600854)稱前三季度業績將下降50%以上。而格力電器(000651)卻一枝獨秀，三季度業績同比增長30%。

　　這些數據，似乎可以為董明珠的強硬畫上有力的注解。不過，與董明珠的高調與強硬形成對比的是，在場的很多行業人士都對董氏營銷模式提出質疑。有專家認為，董明珠提出的精品專賣店概念，前提條件是品牌具有足夠強大的號召力，“譬如買剃須刀，我只買吉列，其他品牌一概不認。格力品牌現在是否具有這種力量還很難說。”

　　另一方面，連鎖經營是大勢所趨。隨著終端的日趨重要，一些專業零售巨頭逐步形成，逐漸在廠商博弈中取得話語權。格力的做法是否足以對抗連鎖經營這種大趨勢現在還難以下定論。

　　據專家分析，渠道發展一般會經歷以下兩個主要階段：一是以經銷代理商為主體的批發時期。這是一種粗放的商業流通；二是終端服務時期。這個時期競爭加劇，“得終端者得天下”開始成為主流。格力的“股份制區域性銷售公司模式”以整合代理商大戶，規范終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式，各區域分公司實際上是格力這個總盟主在各區域的分盟主。

　　國美總裁黃光裕則表示，對格力的模式將拭目以待。

　　品牌整合誰將幸存？

　　一方面是同渠道的繼續博弈將決定格力的未來走向，另一方面，格力還必須面對2006年重要的行業整合。

　　蘇寧在日前發布的《2006中國空調行業白皮書》中稱，2006將是空調行業的洗牌元年。據介紹，目前家電連鎖企業已經在全國擁有了1000多家門店，在一級市場開始了全面的渠道整合。特別是在2005年，主要家電連鎖企業已經完成了全國一級市場的布局，掌握了一級市場的絕對份額，空調專業店、傳統百貨在一級市場的空調銷售渠道中近乎“絕跡”，一級市場的渠道整合已經基本完成。持續五年的空調渠道變革，讓空調行業經歷了一個品牌急劇催生和品牌迅速消亡的過程。自2000年以來，空調品牌已從400家減少到20多家。

　　專業人士認為，在過去的兩年里，頻繁的價格戰已把空調行業的利潤水平壓制到微利水平，而全球性的鋼鐵、銅、石油及衍生產品的漲價，大幅度提高空調廠家的生產成本，行業準入門檻大幅度提高。此時，空調行業開始比拼包括資金、品牌、技術研發、管理水平在內的綜合實力，由此迎來了第二輪品牌整合浪潮。到2005年底，市面上殘留品牌僅有40個，其中主流品牌不到20家，品牌集中度到達了一個新的高度。

　　而到 了2006年，空調市場進入巨頭角逐的時代，這20多個品牌已經站在了同一水平線上，即為各品牌已經同時擁有了巨大的產能、資金規模、品牌效應、自主技術研發實力、優秀的產品品質，以往任何一種單純的品牌整合行為已無法發揮它的效力。

　　同時，從2006年開始，中國空調行業將進入新一輪三到五年的盤整期，進入制造巨頭位次波動，批發巨頭異軍突起，零售巨頭發力全國的變革時代，中國空調市場格局即將發生微妙而深刻的變革。在格力、美的、海爾三大主流品牌繼續保持穩步發展的同時，其他部分空調巨頭也已具備擁有了“封王拜相”的潛質。