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作者：朱力
隨著天氣的轉暖，建材市場也步入旺季，素有建材“價格殺手”之稱的百安居幾乎在同一時間亮相西安、長春、重慶等地，在短時期內迅速布局市場。
與此同時，一場降幅從15%至75%的降價風潮席卷而來。除了建材產品，百安居還將大
舉進軍白色家電銷售領域，并以低價叫板國美、蘇寧。同類產品最高便宜20%～30%，必要的時候將實行零毛利銷售。
如此低價是賠本賺吆喝？還是有支撐體系的玄機？原百安居中國公司執行副總裁、現任深圳家福特建材超市有限公司CEO王月認為：“百安居的低價并非營銷口號。”
麥當勞式的規模優勢
美中商業貿易委員會有關人士稱，百安居在規模經營理念上與美國麥當勞有異曲同工之處。麥當勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本。因此，麥當勞就是靠在人流密集的繁華地區更多建店，通過規模經營降低價格。
百安居與此類似，傳統的建材產品附加值低，尤其是那些為高附加值產品做配件的原材料，如磚、玻璃等，利潤很低。為了解決成本問題，百安居擬定了三個發展方向：一、加快開店的速度。二、把一些非建材產業的商店改造成百安居的商店。三、收購和百安居相類似業態的店。
1999年、2000年，百安居每年只開店1家，2006年，百安居要讓中國店面增加到50家；到2009年總數將超過80家。百安居稱，中國市場有能力容納1000家百安居。
在普爾斯馬特深陷債務泥潭之際，百安居只花了自建1個賣場的錢就買了普馬地理位置優越的5個賣場。去年百安居全盤接手歐倍德使其在中國一夜之間多了13家店。王月認為：“收購完成后，包括供貨商、店內所有設備，都可以接過來用。至于員工，脫下歐倍德的制服，換上百安居的，就可以接著上班了。”沃爾瑪式的低價采購
百安居也有很多產品附加值非常高，比如目前試點的“時尚生活專區”，采購和經營成本的控制就成了問題。在這個方面，百安居運用了美國沃爾瑪“本地化采購”的經營方式。
百安居的底氣，來自于其動輒10億美元的龐大全球采購規模。據悉，目前百安居全球500多家超大型裝飾建材連鎖店龐大的商品體系中有1/3產品來自中國，一年對中國市場的全球采購就達到10億美元，這一總量還在以每年15%以上的速度遞增。僅僅這一項，百安居就能節省10%至15%的采購成本。
與采購規模相適應，位于上海的百安居中國采購中心有150多名員工，每個區域大約30多人，各個城市所設的采購小團隊，由5～6個人組成。
百安居華北區采購總監石軍強調，這些基層的采購小團隊是百安居采購網絡的神經末梢。優秀的供應商往往是由這些小團隊發現，推薦給區域的采購中心，慢慢地再被納入到全國的采購網絡。這樣一來，隨著百安居在全國事業的發展，它的基層采購網絡覆蓋越來越廣、越來越深，其供應商的數量也會隨之迅速增加，百安居整體采購成本進而大大下降。
百安居的采購網絡還有一個吸引供應商的法寶，那就是通過老東家翠豐集團，在全球棋盤上調撥資源，相當多的供應商逐步進入翠豐集團的采購體系。比如，一個店銷售100個燈泡，全球銷售就要采購50000個，也就是說，在對供應商的談判上可以用比別人高幾十倍，甚至幾百倍的采購量來壓低價格。
國內能夠與百安居競爭的建材超市有好美家和東方家園的采購總量加起來，也不及20億元人民幣。
目前許多國內同行也都打出低價口號。百安居華南區總經理文東表示：“一些企業從外觀上復制百安居，但沒有學會如何借規模優勢開店，也沒有一家實現了真正意義上的統一采購、統一配送。在走投無路的情況下，單單靠流傳著大量的優惠折扣吸引消費者，但消費者往往被表面上的折扣所誤導，這是失敗企業的關鍵所在。”
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