什么力量真正在推動戰略

　　撰文：漏丹

　　任何組織都由一些基礎單元組成。經營這些單元的基層員工每天真正在做什么？他們選擇提出哪些想法？其中哪些想法被資助？以及最后產生什么結果？如果你把這些加在一起，這就是公司正在執行的戰略，而不是那些寫在紙上的戰略。

　　公司可能有一個已經制定好的戰略，但是真正執行出來的結果卻可能與制定的戰略非常不一樣。不管結果是好還是壞，為什么很多公司最后偏離了預先制定的戰略發展方向？許多研究戰略執行的專家告訴我們，這里面可能包含多方面內部和外部的因素，它們在戰略執行中扮演著出乎意料的角色。但是誰能用一句話來一針見血地指出偏離的根本原因呢？

　　看看戰略和資源配置之間被割裂的情況就行了——現在，哈佛商學院教授約瑟夫·鮑爾(Joseph L. Bower)和克拉克·吉爾伯特(Clark G. Gilbert)在最新著作《從資源配置到戰略》中給出了答案：

　　任何規模的組織都建立在一系列基礎板塊之上，比如營銷、財務、生產、分銷等。這些基礎板塊也被稱作“戰略性的商業單元”。經營這些單元的人承擔著很多責任。他們每天真正在做什么？他們選擇提出哪些想法？其中哪些想法被資助？以及最后產生什么結果？如果你把這些加在一起，這就是公司正在執行的戰略，而不是寫在紙上的戰略。

　　如果你看到了這一點，你就會開始思考這些問題：這些人在受哪些因素影響？是什么東西決定了選擇贊助或者投資某些想法？如果我是最高管理者，我如何塑造這個過程，管理它并且給它一個方向？為什么戰略在執行過程中會發生突變？在特殊情況下，比如在高科技領域或者在大型跨國公司中，應該怎樣執行戰略才能獲得成功？

　　“資源配置過程的結構，會真正塑造出公司最終所實現的戰略。” 約瑟夫·鮑爾和克拉克·吉爾伯特寫道。有很多力量將戰略在落實過程中引向原本沒有預期到的方向，而這些力量所影響的實際上是公司的資源分配過程。

　　這是一個相當復雜的過程。在此過程中，公司里一個不起眼的基層員工也可以發揮很大的作用。很多商學院的老師受到批評，是因為他們假設一旦你設計了戰略，它就會被執行。他們幾乎把戰略看成是軟件程序一樣的東西——只要在公司文件里裝了這個軟件程序，然后按一下啟動鍵，突然它就開始工作了。他們沒有關注戰略落實的過程。

　　據統計，只有5%的員工理解公司戰略。在這種情況下，在公司內部，中層經理和基層員工可能出于個人習慣或者利益偏好選擇個人的戰略，而不是公司制定好的戰略。在公司外部，客戶和

　　戰略可能來自基層

　　在公司中，資源配置的過程是一個天生的多層次的過程。中層管理者、一線經理與高層管理者對戰略擁有同樣大的影響力。

　　約瑟夫·鮑爾和克拉克·吉爾伯特引用了英特爾的例子。在公司高層仍然相信英特爾是一家生產存儲器片的公司時，制造部門的一條操作規則卻規定了與這一戰略定位不一致的內容：“最大化每平方英寸上的每片晶圓的利潤。”微處理器的價值和利潤顯然比存儲器要高。這個規則意味著在制造這個底層，英特爾已經逐漸增加分配給微處理器的空間。隨著微處理器市場利潤的增加，英特爾逐漸變成了一家生產微處理器的公司。基層的決定實際上改變了預先存在于公司高層頭腦中的公司戰略。

　　經濟學的戰略概念在1970年代被大規模地引入公司管理。當時，工業國家的經濟增長趨緩。突然，公司發現他們沒有能力做好所有事情。他們必須作出選擇，經濟學戰略看上去是一個非常有用的東西，而它的確也很有用。但是約瑟夫·鮑爾認為，這些公司沒有花足夠的時間來理解究竟需要哪些東西來保證特定計劃—生產什么產品，用什么工具，在哪里生產，用哪一項技術，賣給哪些客戶—與經濟學上抽象的戰略概念統一起來。

　　結果，到現在仍然存在這樣的問題：在組織中，所有細節都由更低層次來決定。即使你制定了一個正確的計劃，落實這個計劃卻完全是另外一回事情。因此，到了某種程度，組織也需要進行相應的修改，以便能夠實現新的想法。

　　研究戰略的人遇到挫折時，總是會找這樣的借口，比如“資源配置很復雜而且它會妨礙我們偉大的戰略思想的實現”。他們的失敗在于，沒有認識到另一個方面：有時候，戰略的內容可以來自公司的基層。因此，資源配置不僅僅會妨礙戰略的實現，而且可以把公司導向一個全新的方向。當然，這個方向可能指向正確的道路，也可能是錯誤的。因此，公司的高層需要理解基層的資源配置過程，因為那是戰略的內容和執行發生的第一場所。

　　英特爾事例的另一面是，如果當時戈登·摩爾沒有把微處理器的制造技術買進來，基層的生產經理將毫無選擇。所以，本質上，戰略的制定和執行中需要明確高層、中層和基層的角色，以及他們之間如何互動，并且高層如何才能提供正確的指導。

　　在基層最擅長之處受制

　　從報業公司對互聯網作出的反應就可以看出這一點。

　　打個比方，美國某報業公司的中層管理者說：“我們需要躋身網絡，我們需要把這個作為優先戰略并且進行很大的投資。”但是在公司的操作層面，存在這樣一個銷售代表，他已經習慣了銷售4萬美元的報紙廣告。新的生意還不掙錢，在最初只有很低的利潤，來買新媒體廣告的客戶也不是這個銷售代表的老客戶。另外，兩種廣告的價位也并不一樣。

　　因此，這個銷售代表面臨兩種選擇：比較輕松地賣給老客戶一個4萬美元的報紙廣告，或者辛辛苦苦地出去找一個新客戶，然后千方百計地說服他買一個2000美元的彈出式網絡廣告。每天，這個銷售代表一到工作崗位，就在基層作出一次資源分配的決定：在報紙廣告和網絡廣告之間如何分配他的時間和注意力。

　　特別是當公司制定戰略轉型計劃時，意味著從公司高層經理到一線員工都要放棄自己已經很擅長的東西，這樣的戰略就會遇到很大的阻礙。公司的高層需要想辦法，也許是實施一些激勵措施，讓每一個員工在工作時，將更多資源分配到符合戰略的地方。否則，公司的戰略最后也許就變成了一紙空文。

　　高層必須在戰略決策過程中，盡量讓中層和基層的員工有參與機會。 約瑟夫·鮑爾和克拉克·吉爾伯特曾經研究過一些龐大的金融服務公司。這些公司花費了數百萬美元建造正式的資源分配系統，但是這些成就都來自公司的高層。公司高層僅僅在核定預算的過程中作出資源分配的決策。

　　經過分析之后，他們看到了中層和基層的影響力，包括對戰略的落實和想法的出現。他們意識到不能把計劃好的資源分配系統硬塞進預算過程，因為所有其它的部分也會起到作用。

　　客戶決定資源流動方向

　　如果把戰略想成自上而下的計劃過程，就無法想像客戶的影響力。實際上，戰略是公司里每天都在發生的事情，而且是發生在一線。

　　從上述美國某報業公司的案例中，就可以體現客戶的力量。客戶決定了每個銷售代表每天如何分配自己的時間和精力。一線的銷售代表總是緊緊跟隨客戶的喜好。而銷售狀況、客戶調查等統計數據是公司制定戰略的一大依據。

　　一般情況下，當管理者提出投資建議的時候，他們總是被增長機會所驅動，因此需要更多資源。在公司內部，當你和其它部門爭奪有限資源時，最有力的一個論點是，顧客想要它，因此這就很重要。如果考慮一下我們今天的那些頌歌，比如“貼近客戶”、“對市場快速反應”，所有這些概念都意味著商業與客戶的關系已經越來越緊密。客戶最想要什么，公司就會提供客戶所想要的最好的東西。

　　客戶在公司的預算決策中也扮演了非常重要的角色。在一個正式的預算會議上，客戶決定了哪些事情必須被考慮，因為在商業模型的基礎之下，定價和利潤與現有客戶的選擇緊密相關。

　　資本市場推動資源配置

　　一開始，公司可以在戰略或者年度報告中寫出任何他們想要的增長數字，但是高層會考慮到資本市場對公司收入的預期。結果，每個季度所要達到的收入目標，就在無形中推動公司資源配置的過程。在這種情況下，公司里那些被通過的項目和計劃是在短期內可以贏利的，為公司帶來所需要的收益。當然，在很多時候，這也是一個非常大的問題。資本市場有時候不斷給公司高層施壓，逼迫著公司的高層進行“短視”管理，只看到眼前利益，而放棄長遠的艱難的發展目標。

　　資本市場還會對公司采取另外一種有意思的影響方式。

　　約瑟夫·鮑爾和克拉克·吉爾伯特還寫了一個輪胎行業的例子。在1970年代，大多數輪胎公司在投資老技術，這些技術使得公司日益陳腐。最后，資本市場迫使他們做出改變。

　　當公司在走下坡路的時候，當公司的表現開始惡化的時候，公司內部的決策程序卻往往還沒有作出相應的反應。高層管理層繼續說：“我們需要在那些領域投入更多的錢，然后我們才能修理好那里存在的問題。”在這種危機時刻，相當多的時候，是銀行家或者利益關聯者或者董事會成員會努力給管理者施壓，然后真正地改變正在走向沒落的公司。不幸的是，這樣總會引發危機，往往導致公司領導層的人事大震蕩。

　　當公司制定戰略轉型計劃時，意味著全部員工都要放棄已經很擅長的東西，這樣的戰略就會遇到很大的阻礙。公司必須實施激勵措施，讓員工更多資源分配到符合戰略的地方。否則，戰略最后也許就變成了一紙空文。

　　管理智庫：

　　資源配置過程的結構，會真正塑造出公司最終所實現的戰略。有很多力量將戰略在落實過程中引向原本沒有預期到的方向：

　　在公司內部，中層經理和基層員工可能出于個人習慣或者利益偏好選擇個人的戰略，而不是公司制定好的戰略。

　　因此在戰略制定和執行時，需要明確公司高級管理人員、中層經理和基層員工的角色，他們之間如何互動，以及高級管理人員應該如何提供正確指導，讓基層資源配置沿著公司戰略的方向進行。

　　在公司外部，客戶和資本市場也會根據他們的判斷來吸引公司資源向有利于他們的方向聚攏，從而可能造成戰略偏離原定方向。

　　當管理者提出投資建議的時候，他們總是被增長機會所驅動，此時客戶的選擇決定了哪些事情必須被考慮。而資本市場對公司收入的預期很多時候也會逼迫公司重新進行資源分配，偏離長期戰略，進行“短視”管理。