|
“創新”已經成為時代號角，但若以為創新只是技術研發，有了創造發明后創新過程便戛然而止，那這種創新優勢就不可能成為一種競爭優勢。“將創新優勢轉化為知識產權，你建立起來的無形壟斷才會為企業帶來意想不到的豐厚回報”，英國專利和商標律師克里斯多佛·派克博士在他的論著《暗戰》中說道。
管理專家們指出：“無形壟斷經濟學”正在成為一個新的管理知識點，它所強調的是
企業要把創新優勢轉化為知識產權，要把創新變成一種商業模式，而不僅僅是商業手段。
誰來保護創新優勢？
當你閉上眼睛，在頭腦中想象商業世界，你或許會閃出可口可樂、微軟、英特爾、星巴克等一些著名的商標，或許會想到Windows、DVD或藍牙等流行的技術標準，甚至你還可能想到《哈利·波特》，羨慕它僅銷售圖書就獲得的巨大版稅回報，更不用說許可對書中人物形象商業化的權利和電影拍攝權了。
毫無疑問，它們都是以強大的創新優勢為后盾，但這種優勢之所以能帶來超額利潤，最根本的原因就在于它們的創新優勢得到了知識產權的保護。知識產權制度為創新賦予了一種合法的壟斷權利，使企業可以獨占更大的商業空間。
大家比較熟悉的專利、商標、版權都是知識產權，它們的“子目錄”下有“實用新型”、“外觀設計”、“集成電路布圖”、“動植物新品種”、“公司名稱”、“互聯網域名”、“數據庫”等等。
知識產權為保護創新優勢提供了壟斷基礎，不過，專家建議：更好的辦法還在于戰略性組合，搭配多種不同的知識產權，可以增加更大的競爭優勢。
1930年，有一種棋盤游戲“Monopoly(壟斷)”在美國獲得了專利權。雖然該專利現在早已過期，但“Monopoly”卻作為注冊商標保留了下來，目前它仍是美國棋盤游戲和許多國家類似游戲的注冊商標。該游戲的標志，一個頭戴大禮帽留著小胡子的人物形象，以及其盒子的整體設計也可以注冊商標，并得到版權的保護。游戲棋盤以及盒子封面上的圖案設計，甚至是游戲用的錢幣都屬于版權所保護的文字、藝術作品的范疇。游戲的規則手冊也是版權所保護的文學作品。由于該游戲有許多版本，包括不同語言的版本，所以該游戲在全世界享有一組由不同范圍、不同剩余有效期構筑起來的版權保護。
超國界行動容易多了
顯然，中國企業應該積極地運用“無形壟斷經濟學”，在創新的過程中，把知識產權的獲取作為重要方面。如今，知識產權還在成為一種全球的通行證。試圖走出國門的中國企業要憑借創新優勢到國際市場去競爭，現在面臨的環境比以前已優化許多。據專家介紹，10年前，所有知識產權的注冊申請過程都是以書面形式進行的，各國政府的知識產權局之前很少聯系。現在，電子化注冊申請過程正在漸漸進入議事日程，美國專利局、歐盟專利局和日本專利局之間已經開始對它們的專利系統進行整合。通過數字化的信息共享，大大節省了諸如專利檢索之類的不必要重復勞動。
全球知識產權法律的協調也已經向前邁出了一大步。比如加入世貿組織后，中國已經按照TRIPS協議(與貿易有關的知識產權協議)對我國的知識產權法律進行了調整。知識產權注冊程序的全球性和區域性協調也得到了加強。比如“專利合作條約”和“商標注冊馬德里協定”分別為申請人在多國獲得專利權和商標權簡化了程序。歐盟也在實施一系列措施，比如“關于統一商標法的指示”，根據這一指示，可口可樂就可以在英國將其瓶子的形狀注冊商標了。現在歐盟內部已經開始使用共用商標，只需一次注冊，商標權即可在所有成員國生效。共同專利和共同外觀設計也在醞釀實施同樣的操作。
把創新變成商業模式
不過，要想真正獲得無形壟斷優勢，那么你不能只把知識產權當作一種商業手段，而是要把創新變成一種商業模式。專家將這些商業模式分成了四類：“堡壘型壟斷”、“增值型壟斷”、“中心輻射型壟斷”和“賣斷型壟斷”。
“堡壘型壟斷”是指圍繞受人喜愛并且高盈利性的產品或服務構筑堡壘般的無形壟斷空間。這種壟斷是大型醫藥公司采用的主要商業模式。如輝瑞、默克、葛蘭素史克等一些公司的商業模式都是建立在一炮打響的專利藥品和監管政策給予的排他性地位之上的。這些公司在產品研發方面的投入十分巨大。具有傳奇色彩的香水公司“香奈爾”采用的也是堡壘型壟斷模式。與醫藥公司不同的是，它所賴以存在的基礎是品牌，所以它對品牌發展、營銷以及銷售環境的管理非常嚴格。
“增值型壟斷”是針對產品或服務的主要增值功能建立保護性的無形壟斷空間，阻止競爭對手也提供相類似的功能，從而支持自己獨有的營銷賣點能夠賣溢價。這種壟斷通常是消費品行業的主要商業模式。看一看咖啡商品的貨架，就可以找到那些提供附加值的功能，比如它可能是能給你“一絲清涼的感覺”；也可能是一種受專利保護的加工工藝；還可能是包裝方面受專利保護的一些創新，還有瓶子的獨特外形、標簽上的圖案等等。
“中心輻射型壟斷”的基礎是一個優良的“中心”平臺，這個平臺必須有多種應用潛力，而且必須有多家公司愿意將這一平臺應用于自己的產品和服務。如果這個平臺是一個廣泛認同的技術標準，比如一個操作系統或一個用于研究工業標準的工具(如數據庫)，那么該商業模式的效果會更理想。光盤技術就是一個簡單的例子，當人們發現光盤不僅可以用于存儲錄制的音樂，還可以用于存儲計算機軟件時，它的客戶基礎和市場潛力也都隨之增加了。光盤現在又有了一些新用途，比如為了讓人們選擇某個互聯網服務提供商，營銷活動中常使用光盤進行投遞。
“賣斷型壟斷”的基礎是一項有實際商業價值的創新優勢，這項創新優勢至少可以吸引一家公司將其用于自己的產品或服務中，這種模式是通過向第三方出售或獨家許可這種壟斷地位來實現收益的。賣斷型壟斷與中心輻射型壟斷有些相似，但它們實現收益的方式卻不同。賣斷型壟斷中，許可是獨占性的，而在中心輻射型壟斷中，技術平臺是向所有希望得到許可的人開放的；賣斷型壟斷中，創新優勢不必具有平臺屬性，甚至也不必滿足普遍性的要求。它只需要讓一家資金雄厚的第三方動心就足夠了。
賣斷型壟斷模式正在被越來越多的公司所采用。如Powderject公司(英國粉末噴射制藥公司)開發的無針注射藥劑推進系統。該系統可以準確地將注射劑送到皮下指定的皮層。Powderject公司與一些醫藥公司建立了開發項目，調查該項專利技術在不同治療領域的應用情況。該項技術在任何領域的成功應用，都能促成公司與大型醫藥公司之間的獨家產品許可關系。
讓知識產權部門獨立出來
“堡壘型壟斷”、“增值型壟斷”、“中心輻射型壟斷”和“賣斷型壟斷”四種商業模式各不相同，你可以選擇其一，也可以同時嘗試這幾種模式。專家認為，為了實現這種無形壟斷優勢，公司的組織結構應該是將知識產權部門與生產經營部分分離開。知識產權部門獨立出來后，可以充分利用無形壟斷模式挖掘利潤空間。知識產權部門可以成立獨立的公司，也可以重新調整為大公司內部的一個集約化實體。
最近有一份報告計算了“知識產權和無形資產價值”在一些知名公司價值中所占的百分比，如微軟公司是95%，強生公司是86%，耐克公司是82%。可見，“知識”決定了“價值”。如果你要更多地了解“無形壟斷”并運用這種優勢，你可以從中國鐵道出版社、萬卷出版公司新出版的克里斯多佛·派克所著的《暗戰》中找到更多答案。
| 
