偏安一隅到進京趕考 華天與國際巨頭爭奪托管權

　　10年打造品牌，6年發展連鎖，受托資產達65億元，在酒店托管這一“舶來品”市場上，華天酒店希望成就一個酒店托管業的“民族品牌”。

　　★《中國經濟周刊》記者 曹昌 長沙 北京報道

　　“國外酒店品牌當然可以入湘，但是，他們先得來看看我的布局再說！”3月1日，湖

南華天大酒店股份有限公司(股票代碼“000428”，下稱“華天酒店”)董事長陳紀明放出豪言。

　　陳紀明不是趁一時之興在“吹牛”。事實上，在酒店業高度繁榮的長沙，華天酒店已創造了本省第一家五星級酒店、第一家國際金鑰匙會員酒店、唯一進入中國飯店集團20強等數個“第一”。尤為引人注目的是，從1998年至今，華天依據品牌優勢，已在湖南境內托管了十余家酒店，同時從2005年開始，他們還在北京、武漢、深圳等地“跑馬圈地”，與國際知名酒店管理集團搶奪托管權，昂首步入“與狼共舞”的時代。

　　托管模式嬗變

　　2月23日，長沙。在地處機場高速與長沙市區交界處的萬家麗路，《中國經濟周刊》記者在酒店工作人員的帶領下，參觀了“湖南場地最大”的華雅國際大酒店。酒店外圍古樹林立、廳前水霧繚繞、室內設施齊備且豪華，與其融于一體的還有一個10萬余平方米的高爾夫球場。

　　兩天之前，華天酒店就此發布公告稱，公司以輸出管理方式托管這家建筑面積8.6萬平方米、客房507間(套)、總投資5億余元的五星級豪華生態型酒店。公司不另對酒店進行投資，按年營業額收取3%的托管費。

　　“華雅國際大酒店是公司托管的第十八家連鎖店，”華天酒店董事會秘書孫根石預計，該酒店近年即可為公司帶來350萬—500萬元/年的凈利潤。

　　但此種托管方式與公司幾年前的托管模式發生了細微變化。2005年之前，華天酒店主要是針對湖南境內虧損酒店市場洽談托管，托管模式為：繳納托管費、投資改造和托管，投資額一般在1000萬—2000萬元。這部分資金需從經營利潤中攤回，因而存在一定的投資風險。

　　隨著“華天”品牌知名度的擴大和酒店管理模式的日趨成熟，2005年之后，華天酒店開始轉換托管模式，與國際酒店管理公司托管模式接軌，不對目標酒店進行實質投資，只對托管酒店輸出品牌和管理，按營業額收取托管費。

　　國信證券總裁胡繼之認為，此種管理模式在國際上最為流行，它不但規避了投資風險和財務風險，利潤增長又不受地域限制，可實現“投資無風險，利潤無邊界。”

　　據了解，除華雅國際大酒店外，目前華天酒店采取此托管模式的還有武漢凱旋門華天大酒店、衡陽華天大酒店，在北京、深圳等地籌備的高星級酒店也將采用此模式。陳紀明認為，“不能說不投入資本就是‘零風險’，品牌的風險也很大。我們的想法是：托管一家，成功一家。事實上，我們也做到了。”

　　截至2006年2月底，公司受托資產達到65億元，總店資產也由建店初期的3400萬元增至11億元。

　　華天擴張“三步曲”

　　“在5年多的時間里，我們一直是很理性、分步驟地發展酒店連鎖。”素有“華天之陴斯麥”稱號的陳紀明告訴《中國經濟周刊》。

　　這種理性主要表現在挑“對象”方面。陳紀明對托管有四條“鐵律”：一是選址要位于交通便利的位置；二是酒店硬件在當地是“NO.1”；三是業主要有雄厚的資本實力，走強強聯合之路；四是地域經濟相對發達。

　　據了解，華天對目標酒店的盡職調查一般都在一年以上，有的甚至談過四、五年。“品牌是我們的根本，我不能弄砸任何一個連鎖店。我們輸不起。”陳紀明坦言。

　　從華天酒店公開資料上可以清楚地看到華天擴張的足跡。2005之前，公司提出的口號是“前五年每年托管1家酒店”。2005年之后，則變成“以每年托管3-5家酒店的速度在全國中心城市發展酒店業”。除已開業的武漢凱旋門華天大酒店、北京湘華天、北京釣魚臺山莊外，對深圳華安大廈、北京海天中心等高星級酒店的托管也在按部就班地籌備當中。

　　華天酒店總經理丁文國認為，“幾年托管的嘗試與實踐，不僅獲取了豐厚的回報，更重要的是打造了品牌，培養了團隊。”

　　但是，相對于國際知名酒店管理集團每年動輒二、三十家的托管速度，華天酒店的擴張仍然較慢，在這個“快魚吃慢魚”的時代難免處于競爭劣勢。

　　對此，聲稱“向外商學習”的陳紀明認為，“外商用了五、六十年甚至上百年時間來探索一種模式或理念，而我們才花了十來年時間，我們要承認這種差距。”他說，華天的第一步是鞏固湖南市場，長沙是華天的“大本營”；之后再進行擴張，用十年左右的時間在國內市場站穩腳跟；第三階段是走向世界。

　　民族品牌“突圍”

　　根據中國加入WTO所作出的承諾，從2005年起，外資獨資酒店可以在中國經營。而令人擔憂的是，在我國飯店集團20強中，萬豪、香格里拉、雅高等國際酒店集團就占了12席。在目前的200多家五星級酒店中，三分之二左右都是國外品牌。同時，本土酒店還存在檔次結構不合理，經營資產不良等問題。據統計，國內本土酒店約一半處于虧損狀態，有近30%是處于不盈利或微利狀態，僅僅有20%的酒店在盈利。有業內人士驚呼：在國際酒店集團大舉進軍中國市場的過程中，本土酒店集團面臨的民族品牌危機、競爭力下降以及配角地位問題已經十分嚴重。

　　不過，陳紀明的態度倒較為樂觀，他說，國外酒店管理集團的優勢，一是先進的理念和模式；二是全球的網絡資源優勢非常明顯。不過他們也有兩處“短板”：人力資源成本過高和對本土文化的適應不很到位，“他們的管理模式和標準化我們可以學，網絡資源也可以逐步嫁接過去。而外資的‘軟肋’，反過來就是我們的長處。”

　　目前，國內較知名的酒店管理集團有錦江國際、華天酒店、粵海酒店、東方酒店、首旅建國等，雖然這些民族品牌的“扛旗者”與國外酒店連鎖集團相比略顯“稚嫩”，但他們都在努力尋找市場空隙，探索民族文化特色與國際化結合的路子。

　　武漢凱旋門華天大酒店的一位高管這樣告訴《中國經濟周刊》，酒店開業之前，多家外商與公司進行過談判，但最終還是選擇了民族品牌，“外資過來一個負責人年薪號稱100萬人民幣，這幾乎相當于中方所有中層骨干一年的薪水，”“華天的餐飲有民族特色，所有的外資品牌在這方面都很弱。”

　　華天酒店與國際接軌的緊迫感十分強烈。陳紀明透露，公司即將加入世界大酒店預定系統；要辦一所旅游職業技術學院；準備北京、深圳酒店的“亮相”工作；外資云集的上海要實現零的突破。“三度‘進京趕考’，成績合格。上海我也得去‘考’一回！”

　　資料鏈接

　　全球范圍內，早期的酒店集團多是通過購買不動產方式達到擴張目的，如希爾頓、喜來登等。20世紀五十年代，希爾頓、假日

　　目前，國外酒店集團在我國大多采用所有權和經營權分離的方式，其中多采用委托管理方式，鮮少采用特許經營方式，基本不采用帶資管理。業內人士認為，我國酒店發展空間巨大，委托管理方式比特許經營方式利潤更高，國內也缺少特許經營的管理人才和技術經驗。