家電渠道醞釀第三次變革

　　作者：李曉蕾

　　十年一輪回。在依次經歷了自建渠道、依賴連鎖之后，2006年的家電廠商在渠道布局上暗露回歸之勢。

　　而TCL、美的、山水等廠家自建渠道的動作可能不過是一場試探性的前奏，更大的風暴

似乎正在悄然醞釀，并即將席卷而來。

　　“據我掌握的信息，各大家電企業在2006年都會強化非連鎖渠道的建設管理，朝自建渠道的方向發展突圍。”日前一次偶然的機會，澳柯瑪股份有限公司副總經理周明江向記者如是透露。而另一著名家電企業負責人亦對此頗為認同，并舉例稱：“某著名家電上市公司早已嚴格定下硬性指標，要求年內必須建起多少家3S店、多少家4S店，以與家電連鎖形成制衡。”

　　不過，在業內專家看來，家電廠商們這一獨具“中國特色”的嘗試，亦喜亦憂。喜的是，借助此番工業資本與商業資本的最新結合，將打破傳統社會分工模式與市場邊界，形成上下游彼此融合的產業鏈及更加豐富的渠道形態，進而通過充分競爭實現渠道模式的優勝劣汰。而憂的則是，急于擺脫連鎖商家控制的家電企業，很可能只一味關注價格體系能否回升，卻忽視了自建渠道模式中最重要的擴大產業規模與利益共享原則。

　　誘因：層層重壓 無奈之舉

　　不少家電企業坦承，重新自建渠道純屬不得已而為之的無奈之舉。因為效益的大幅下降及與連鎖商家合作經營成本的不斷提升，讓它們急于尋到一方新的生存空間，以擺脫連鎖賣場的控制，抑或至少是增加些許與后者談判時的抗衡砝碼。

　　“據我們推算，目前各家電企業的實際利潤率僅僅維持在2%左右，也就是說將極易因偶然事件形成經營危機。”國家信息中心市場處處長蔡瑩認為，此前延續多年的價格戰與產能集中過程令家電廠家付出了巨大成本，因而造成其如今承受能力十分脆弱，無力擔負價格比拼這一主流競爭方式所給予的龐大壓力。

　　于是，不把雞蛋放在一個籃子里的多種渠道經營模式，被眾廠家看做了將相對增強自身抗風險能力的唯一出路。一家電企業負責人透露：“此前盛興的倒臺，就曾讓某彩電企業的一個地區分公司一下損失了4000萬元。但若能合理分攤渠道模式，則可能會讓此類損失降到最低。”

　　此外，除了雙方資金鏈環節的不對等讓廠家倍感惱火，廠家與連鎖在種種操作細節上的不和諧，也是讓前者加速自有網絡建設的決定性因素之一。某冰箱企業老總就表示：“現在大家都講決勝要靠終端，但實際上并不是每個品牌的思路構想都能夠在大賣場得以實現。企業當前需要推什么、想發展什么，往往不一定是大賣場所能夠理解的。”

　　而在澳柯瑪周明江看來：“經歷了‘從國有百貨大樓到專賣店，再到家電連鎖’這一過程，家電企業們如今大都已摸透了自己早年建設專賣店時的問題所在，不會再重復‘委托式’的道路，而是將完全有能力在自己今后的專賣店里復制連鎖賣場的服務優勢與管理模式，如統一樣機擺放、門頭建設、門店面積與導購員形象等等。”

　　正是因此，在反復權衡了自建渠道的成本與收益之后，面臨發展瓶頸壓力的家電企業們，紛紛開始了或明或暗的新一輪網絡建設布局，意欲盡快打造起自己可以掌控的規模化特許經營零售門店。

　　而家電連鎖目前尚將精力主要集中在一二線市場，未及擴展至三四線的現實狀況，則在客觀上為廠家的自建渠道留出了巨大空間，令其得以將三四級市場作為自有網絡布局的突破口。畢竟，后者雖然消費能力不強，卻完全可借龐大的人口基數，來拉高消費總量。

　　愿景：中國特色 輸贏難料

　　在業內人士看來，家電廠商此舉雖然表面上有違“專業人做專業事”的細化分工趨勢，卻也不失為本土渠道市場上的“中國特色”。

　　GFK(中國)客戶服務總監周群就表示：“中國的現實環境，實際讓廠商們很難去拷貝、抄襲一個絕對現成、成熟的渠道模式；而惟有于中國這一特殊市場上自由競爭、發展。”

　　業內資深人士、隆文營銷咨詢機構總裁劉偉亦認為：“家電廠商的自建渠道，其實在本質上與國美聯手愛多、蘇寧大搞工業園的形態模式一樣，都是工業資本與商業資本的最新結合，只不過對象不同而已。且這種深入融合式的結合將很可能令傳統的社會分工模式與市場邊界被打破，形成上下游互相占有、互相滲透、你中有我、我中有你的產業鏈局面，并進而令制造企業與商業渠道間的利益結合更加緊密。”

　　事實上，正如西門子家用電器國內銷售經理郭立新所言，無論各廠家將與終端的矛盾怎樣細化：“讓中國家電渠道界如此熱鬧非常的根本原因，只在于家電業的產能是過剩的，而渠道卻是有限的。”

　　從家電業發展歷史來看，無論上世紀90年代中后期的企業大建專賣店，還是2001年國美商業資本的抬頭，兩次革命無一不是源自“供需矛盾”這一原始推動力。而如今隱約涌現的第三次革命，同樣繞不開這只無形的手。因為正是供大于求的基本現實，才讓家電廠家一度寧肯背負重壓，也仍極為看重能為自己大量鋪貨的連鎖賣場；卻未曾預料有一日，家電連鎖的快速擴張也到了幾近“產能過剩”的地步；于是在廠家眼中，本就“罪行”累累的連鎖，立即成了讓其銷售“負負”累積到增長瓶頸的“禍首”。

　　而也正是因此，這些廠家才會敢于不顧家電連鎖的強力壓制，在此時此刻揭竿而起，自建渠道，以期為企業的產能增量找到一個新出口。

　　不過，雖然“社會有這樣的資源、人力和市場需要”，家電企業的自建渠道卻也并非就將一帆風順。正如劉偉所言：“不少企業暗存著一種不切實際的幻想，仿佛自有渠道一旦建立起來，產品價格就將能夠隨之水漲船高。但實際上即便拋開家電連鎖的強勢打壓不談，廠家們所要面臨的問題也照樣不少。”

　　一方面，家電業經過多年過度競爭，早已成為名副其實的微利行業，利益的驅動令很多渠道商已主動放棄了這塊市場。而另一方面，家電從制造到終端都是個完全要靠規模才能產生效益的行業，但家電連鎖于一二級市場的迅速擴張，使流通競爭異常激烈，以致分散的小規模經銷商根本無力承擔其間的風險，已主動引退。

　　而在這樣的客觀狀況下，如何找到大量樂于與廠家進行利益緊密捆綁的經銷商，便是擺在前者面前的一個難題。而更關鍵的問題還在于，即使找到了這樣的經銷商，又要通過怎樣的營運模式，才能令自建渠道中的每個網點都迸發出相應的能量，來促成相當的產業規模與總體市場份額規模，從而使企業獲得更大利益，并能夠和渠道平衡共享這部分增加的利益呢？

　　此外，在國美電器品牌管理中心總監何陽青看來，雖然在全國性連鎖尚未覆蓋至三四級市場之前，企業于地方以小門店單一品牌經營的運營方式還的確存有一定市場空間，“但其實除格力以外，目前的廠家都未有建立實體公司來管理其自有渠道，而仍然是通過以前的代理商來進行掛牌銷售運作，其與廠家之間也仍是采購關系，因此所謂的自建渠道充其量只是概念炒作，并無過多實際意義。”

　　建言：三者并行 合理分攤

　　正是因此，雖然蓄勢待發的第三次革命，將令未來的中國家電渠道，在原本的家電連鎖、綜合性百貨商場與外資連鎖超市之外，再添一股新力量；但三種渠道誰強誰弱，誰能最具生命力，還是要通過此后的充分競爭來實現優勝劣汰。“事實上，中國家電業發展到今天，也惟有憑借渠道模式的不斷豐富，才能從根本上打破廠商博弈間的不平衡，逐漸建立起彼此認同的良好合作規則，并進而反向推動制造業的進一步發展。否則，流通業不發達，競爭不充分、不激烈，制造業便也就很難上規模。”隆文劉偉如是分析認為。

　　不過，盡管“三種渠道模式未來將各自朝向不同市場定位與消費群體發展”的觀點在業界廣為認同，家電連鎖卻仍被一致看做不可逆轉的主力潮流。GFK周群表示：“從產業角度思考，除了總體市場的增長以外，誰在推動這個市場迅猛增長，誰就是這一產業的中堅力量。而在過去的24個月里，渠道的高度發展一直集中體現于家電連鎖。”而國家信息中心蔡瑩也認為：“從十一五商業發展規劃安排和社會消費品零售總額分析，家電業至少還有兩千億人民幣的銷售增長空間。在目前競銷格局難以迅速改善的情況下，只有家電連鎖渠道才能夠有效消化這些快速增長的消費需求。因此至少在幾年內，家電連鎖仍將是推動中國家電事業快速發展的中堅力量。”

　　正是基于這樣的現實，隆文劉偉建議家電企業應將自身資源在三類渠道中進行合理分配：“企業對于第一渠道一定要做強；要以中高端為主，有規模有效益，力爭銷售占到企業總渠道銷量的40%～50%。第二渠道一定要做大；通過多賣中低端產品，占到總渠道20%～25%的比例。第三渠道則一定要做好；利用社會客群資源與社會資本的融合，爭取出貨量比例達到25%～30%。這樣第一渠道與第二三渠道50%對50%，企業才有理由擁有與前者對等的話語權。”而中國家用電器協會研究員韓潔也表示：“其實我國家電企業自參與市場競爭以來就一直很鮮明的將網絡布局放在首位，因此目前其面對的并非網絡不健全，而是網絡質量不佳，所以首先要考慮的應是如何在現有基礎上全面優化、提升終端。”

　　此外，對于目前家電企業在連鎖賣場中一窩蜂地哄搶位子大搞形象店，一位曾在某著名彩電企業內任多年銷售老總的人士也認為，這種做法“既不經濟也不規模”：“雖然連鎖賣場是未來不可逆轉的渠道主力軍，但企業仍應理性對其進行級別分類，再做合理布局。比如對于A類中心店，一定要全力投入，只把住高端，根本不供低價貨，以體現企業的制造能力與藝術。而對B類一般店，投入自然應較A類少。C類則應投入更少，只依靠低端低價貨品來做流水。而對D類則只需一般重視即可。”

　　背景資料 家電渠道業的兩次革命

　　在中國家電渠道業的歷史演變過程中，上世紀90年代中后期的企業自建專賣店及2001年的國美商業資本抬頭，被分別看做第一次革命和第二次革命。

　　值得注意的是，雖然兩次“革命”所各自代表的歷史階段不同，“供需矛盾”卻一直是促成每一次變革的初始原動力。

　　第一次革命：

　　最初，中國的家電渠道形式主要處于綜合百貨商場和家電批發市場的自然經營狀態，雖然繁榮卻并不昌盛，也不具備任何規模。但在改革開放20年后，制造業特別是消費電子產品發展速度的突增，令家電工業規模迅速擴大，供給漸漸充足。而原有流通渠道則逐漸無法繼續滿足工業發展之需要了。在這種情況下，制造與流通兩者不匹配的現實，最終迫使工業資本進入流通領域，于是在1995年～2000期間，格力等家電企業紛紛建立起了自己的分公司和特許經營店。

　　第二次革命：

　　2000年，是中國家電渠道歷史演變過程中的一個重要分水嶺。雖然此前廠家大建專賣店，但仍然算不上發達的渠道形態，最終導致供大于求的客觀現實依然存在。而9大彩電企業自發組成價格聯盟，希望維護自身價格體系，也是源自于此。而國美則憑借與部分廠商的私下協議和背后龐大的市場需求，一舉打破價格聯盟，被業界驚呼為“商業資本的抬頭”。正是從此時起，商業、工業、金融資本都逐漸聚攏到了商業領域，家電連鎖的勢力日漸強大。

　　家電渠道運營三法

　　格力——與經銷商股權聯合

　　在家電業界，格力是第一個也是唯一敢于叫板連鎖渠道而始終不后悔的企業。讓其敢于這么“狂傲”的原因在于，其通過獨到的模式，為自己構建起了一個可控的渠道，從而將對大賣場的依賴降到了最低限度。

　　據坊間傳言，目前格力自己的營銷人員只有幾十人，其余則全都靠分布在國內各地的上萬家經銷商完成。而在某家電連鎖企業負責人看來，格力之所以能擁有這樣一份頗具價值的渠道資產，根本原因就在于其用股權聯合的方式，將地方經銷商與自己牢牢捆綁在了一起：“格力通過與各地方經銷商的合資合股，大家共同重新成立了一家獨立公司，來負責各區域市場的營銷業務。也就是說在本質上，其也是以第三方經營的方式解決了專業化社會分工的問題。所以其成功也是自然的。”

　　TCL、美的——自建渠道的推崇者

　　2005年6月，TCL總部突然宣布，將不惜血本啟動“幸福樹”計劃，即通過建立幸福樹電器連鎖公司在全國開設3000家連鎖賣場。3個月后，美的迅速跟進，宣稱將攜手經銷商，用一年時間在全國一級城市建起100家面積均在200平方米～300平方米的4S店，以用于品牌形象展示、洽談工程機、團購和接待政府采購，并最終完成自己的連鎖體系。

　　不過，據某家電連鎖負責人向記者透露，由于根本未按實體公司形式運作，此兩者之行動目前已基本均以失敗告終。

　　海爾、小天鵝——連鎖內的特許經營

　　在2月23日中國家電協會信息咨詢部發布的首次“中國家電企業零售終端

　　據北京海爾工貿有限公司冰箱營銷總監夏濤透露，目前海爾正于企業內部進行一場名為“人單合一”的試點行動，即讓連鎖賣場內的每個促銷員都擔任起自己專柜的“小老板”，承擔具體的月度甚至是每日銷售任務。而江蘇小天鵝營銷有限責任公司市場部經理唐曉曦也表示，小天鵝正在推行與海爾相同的基礎政策，不斷向連鎖終端的所有促銷員灌輸“特許經營”的概念，將其變為企業的利益共同體，而非普通雇員。在夏濤看來，這樣做的好處是：“終端促銷員能夠按照企業總部制定出的銷售計劃，每天關注到‘人、店、型號、數量’，完成銷售任務。”