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盧光霖決定對廣州地鐵總公司進行一場改革，進行一場創新風暴，實現制度、管理和技術三個創新驗收表明：地鐵建設從一號線的每公里6.5億元下降到4.6億元，里程差不多的二號線比一號線總共節省了人民幣30多億元
本報記者 熊劍鋒 發自廣州
“反恐”風波
“我很坦蕩，”回憶起兩個半月前的那場風波，廣州市地鐵總公司(下稱“廣州地鐵”)總經理盧光霖還是有些激動，“這件事我可以選擇不說，但是我沒有隱藏任何東西。”
在廣州地鐵票價聽證會之前，盧光霖這個名字一直默默無聞，雖然他掌管著數百億的資產。
兩個半月前的那場風波，讓盧光霖一下子站到了風口浪尖。2005年12月12日，廣州市物價局在廣州大廈召開廣州地鐵票價聽證會，這次聽證會的背景是廣州的地鐵建設加速，新的地鐵三號線即將開通。
與此前的一、二號線不同，新的線路站間距更長更加不規則，老線路上所實行的按站數計價的方案放在新的站點上已經不合適，如果按照一、二號線的票價方案，甚至會出現乘坐里程更長票價反而更低的情況。
作為廣州地鐵建造和運營單位，廣州地鐵公司提出了三種票價方案供參加聽證會的代表聽證討論，由于涉及到居民出行費用的切身利益，這次聽證會吸引了眾多的媒體參與。
在聽證會結束后接受媒體采訪時，盧光霖給出了著名的“反恐論”：給員工家屬免費票的待遇是因為反恐的原因。
經過媒體的報道和網絡的傳播，這段“反恐論”成為2005年年底最為火熱的熱點和焦點之一。幾乎是一邊倒的指責和批評。
“當時我的壓力很大，”盧光霖坦承，“更多是被人誤解，因為一些媒體的報道并不全面，很多地方斷章取義。”
在媒體報道出來后，盧光霖不再接受任何媒體的采訪，只有廣州地鐵總公司作出了取消員工家屬票的反應。兩個半月之后，盧光霖在風波后第一次對《第一財經日報》講起了“反恐論”。
“公司提出對員工和員工家屬進行一些救援逃生知識的培訓，并且要經過考核合格的員工才能上崗，家屬給予免費乘車的待遇，同時承擔起萬一發生緊急狀況時救援的責任。”
“本來我們打算在2002年廢除這個政策，可是由于后來的韓國大邱地鐵火災的原因，加上職工代表大會沒有通過這個決定，所以一直延續下來。”
2003年，韓國大邱地鐵發生火災，死傷慘重。在大建地鐵的中國的同行中引起了相當的震動，國內為此專門進行了調查和研究，后來發現，一個重要原因就是現場沒有乘客懂得自救、救援和逃生的基本常識，如果列車上的乘客稍微懂得一些基本的救援知識，很多死傷本可以避免。
“當時這個制度還得到了上級部門的認可和稱贊，”盧光霖說，“而且享受免費乘車待遇的也不是媒體報道的6000人，而是嚴格限定在2400人。”
盧光霖不諱言有增加員工福利的因素，“在上世紀90年代末期，我們員工的平均工資才1260元,雖然現在有所增加,但還是相當于同類崗位的60%，這個數據是按照廣州市勞動局公布的數據計算的。”
“但是給予員工家屬免費乘車待遇是世界上絕大多數城市的地鐵的行規，”盧光霖說，“紐約、倫敦、香港都有類似的政策，而全面學習香港地鐵是我們在1997年就定下來的原則。”
挑戰、冒險和創新
盧光霖至今保存著國家專利局局長親自簽發的自己那張發明專利證書。這個名稱為“帶平層裝置的高速卷揚機”的發明至少為盧光霖的前一個單位廣州市建筑集團創造了上億元的效益，但他自己分文未取。
廣州地鐵的一名中層評價說：“這是一個特別喜歡折騰、經常讓自己疲憊不堪，但是又樂此不疲的家伙。”
盧光霖1951年出生在書香門第。迫于家庭經濟壓力，兄妹排行第九的盧光霖九歲才上小學。“兄弟姐妹多又都喜歡讀書和上學，誰干不好就會被瞧不起，都有種不服輸的精神。”
不服輸的精神幫助盧光霖獲得了廣州市第一屆新長征突擊手的稱號。后來，一心想上大學讀醫學專業的愿望被迫放棄之后，盧光霖開始安心從事建筑這份很有前途的職業。但他仍花了四年的時間獲得了廣州業余大學的工業電子和自動化的文憑。
一邊工作一邊學習的經歷給了盧光霖理論與實踐結合的最好機會，“這段經歷給了我堅實的理論基礎，這也是我在技術上屢屢創新的源泉。”
“我總是喜歡挑戰和冒險，新的突破能夠給我帶來很大的成就感。”帶平層裝置的高速卷揚機的發明就是在這段時間完成的。
1999年，盧光霖被委任為廣州地鐵公司的總經理，地鐵是一個高風險的行業，一個香港的朋友專門從香港來廣州勸阻盧光霖。但是盧光霖還是決定接受任命。
“我喜歡挑戰，別人越是說困難的事情我越想嘗試。”
剛剛來到地鐵公司還沒有來得及歇口氣，第一個危機就打得盧光霖有些猝不及防。
1999年2月16日，廣州地鐵開通觀光運營，廣州是全國第三個擁有地鐵的城市。但是運行前夕，有一段鋼軌突然變形拱起，廣州媒體發出了“是否是全國第一大的豆腐渣工程”的疑問。
2月8日上任，2月13日就出事，按照計劃2月16日就要開通。
當天晚上，盧光霖召集了所有的工程師還有一些公司以外的專家研究制定應對方案，盧光霖作出判斷：2月16日，廣州地鐵平安如期開通。
三劑猛藥
來到廣州地鐵公司之后，盧光霖面對的是一個復雜的局面：公司的員工基本上沒有任何的成本和經濟觀念，“認為地鐵是政府事業，大手大腳浪費的現象非常嚴重，而且由于公司的工程人員來自全國各地的大鐵路單位，拉幫結派的現象相當嚴重。同時由于一些不良現象，廣州地鐵的社會形象非常不好。“失去了政府、民眾和社會的信任，就失去了生命力。”盧光霖說。
盧光霖決定對廣州地鐵總公司進行一場改革，進行一場創新風暴，實現制度、管理和技術三個創新。
為了徹底地摸清廣州地鐵的問題，對癥下藥，盧光霖通過公開招標從七家世界知名的咨詢公司中選中了美國的博思為公司改革進行“診斷”和“抓藥”。這個花了400萬元的舉動讓盧光霖受到了巨大的爭議。但是咨詢公司提出的改革方案在全公司內部討論和投票表決的時候卻獲得了高票通過。
把自己定位為企業，建立起經濟和成本的概念；對組織架構進行調整和建立健康簡單的企業文化是盧光霖為改革下的三劑“猛藥”。
從今天看，這三劑“藥”取得了明顯的效果，建立起經濟和成本的概念，以及在成本和經濟概念下的技術創新極大地節省了廣州地鐵的建造成本，二號線剛剛通過的國家有關部門組織的驗收表明：地鐵建設從一號線的每公里6.5億元下降到4.6億元，里程差不多的二號線比一號線總共節省了人民幣30多億元。
地鐵二號線以及剛剛完成的三號線分別實現了五項和十項全國范圍內的技術創新，大量節省了建造的成本，“其中大部分創新為北京、上海、重慶等兄弟城市所采用。”
在“反恐”風波之后，不少朋友善意地批評盧光霖不應該如此誠實：“多少企業和部門及員工‘悶聲發大財’，哪有你這么老實的老總？”
廣州地鐵的一名高層表示，這就是盧光霖典型的作風：簡單，直率，不喜歡講假話。
入主廣州地鐵七年的時間內，盧光霖提拔了大量的優秀員工充實到公司的中層和高層干部隊伍，但是，“我希望他們不要有任何的感恩的心態，君子之交淡如水，他們要做的就是努力工作和表現，只有表現才是唯一的提拔的標準。”
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